樂高與Web3:公司與社區的共生之路

Web3領域的從業者對樂高都不陌生。我們經常將DeFi比作金融樂高,DAO比作組織樂高,未來可能還會出現各種垂直領域的"樂高"類比。這種比喻之所以廣受歡迎,是因爲Web3產品常常能夠相互組合,很像樂高積木的創意拼搭。

然而,可組合性並非樂高給我們的唯一啓示。我們往往忽視了一個事實:單憑可組合性是不夠的,創新不會憑空產生;一個開放包容的社區對於激發創新至關重要。

在公司與社區相互支持的推動下,樂高在過去20年從瀕臨破產重新崛起,成長爲全球玩具行業的領軍者。這個案例展示了積極的社區參與的重要性,也爲如何實現這一目標提供了借鑑。樂高的經驗不僅值得傳統企業學習,對Web3世界也有重要啓發。

半推半就 - 與社區的首次親密接觸

自1932年創立以來,樂高一直是玩具市場的主要玩家。但到了90年代,隨着遊戲機、音樂播放器等科技產品興起,兒童對樂高積木玩具的興趣逐漸減弱。銷售額不斷下滑,1998財年樂高首次出現虧損。

面對這種頹勢,樂高也曾努力扭轉。爲重新吸引孩子們的注意力,樂高研發部門在90年代末開發了多款新產品,其中包括一款名爲"頭腦風暴"的套裝。該套裝包含機器人控制器、電機、傳感器、大量積木以及編程軟件。雖然最初面向中高齡兒童,但樂高很快發現70%的銷量來自成年人購買自用。

事態很快失控。一名斯坦福大學學生成功反編譯了頭腦風暴軟件,幾周內,全球各地的黑客紛紛破解該工具包,創造出比原版更復雜的程序,讓愛好者們可以充分發揮創造力。

歷來封閉且自負的樂高公司對社區的破解舉動感到緊張,法務部計劃採取法律行動。但經過長時間討論,樂高最終放棄訴訟,選擇與社區合作。爲培育這個社區,樂高建立了官方論壇,並在頭腦風暴的最終用戶許可協議中添加了"破解權"條款。

結果非常理想。無論是樂高官方論壇還是社區自建網站都十分活躍,全球粉絲建立了數百個網頁展示新發明並提供教程。出版社開始出版樂高機器人編程書籍,一些初創公司開始生產銷售兼容頭腦風暴的傳感器和其他硬件,社區成員也開始組織機器人大賽。幾乎一夜之間,頭腦風暴周圍形成了一個完整的生態系統。社區生態的支持又吸引了大量新用戶,導致產品脫銷,聖誕節前就斷貨。樂高第一次體會到了社區參與的力量。

全面擁抱 - 社區成爲核心戰略

盡管頭腦風暴獲得了社區支持,但樂高老一代管理層對這一產品及其社區仍缺乏足夠熱情。2001年,頭腦風暴團隊被解散,產品停止更新。

2004年,瀕臨破產的樂高任命Jørgen Vig Knudstorp爲新CEO,這給了公司一個重新思考戰略的機會,尤其是重新審視公司與社區關係的價值。新CEO很快得出結論 - 要全面擁抱社區。

"我們認爲創新將源於與社區的對話。"Jørgen Vig Knudstorp說道。

雖然頭腦風暴產品已停產,但社區熱情不減。頭腦風暴比賽的參與者從最初的數千人增長到2004年的5萬人。新CEO決定重啓這一系列產品,並邀請社區中最活躍的支持者共同創造。

樂高最終從社區中選出四位最熱情的精英用戶參與共同創作,2006年新版頭腦風暴發布,取得了巨大成功。這就是經典的頭腦風暴NXT系列。

銷量增長並非唯一收益,樂高從此深信社區的力量,並導致公司戰略大轉向。從最初的四人精英小組參與設計開始,樂高開始構建一個金字塔體系,根據對產品的貢獻將社區愛好者分爲不同層級。社區參與也從頭腦風暴套裝拓展到更多產品,如經典的火車系列改造。

2006年,一位名叫塔克的建築設計師用樂高積木搭建了芝加哥地標西爾斯大廈,引起社區關注。樂高注意到這一動態後,與塔克達成實驗性合作,提供積木和品牌授權,由塔克創造並銷售1250套西爾斯大廈套裝。塔克夫婦在車庫完成生產並交付到芝加哥當地紀念品商店,僅10天就售出一半。

試驗獲得初步成功後,樂高擴大實驗規模,內部組建臨時小組完成包裝設計、組織生產等工作,生產4000套試驗品送到更多紀念品商店,結果依然迅速售罄。最終這個套裝成爲樂高正式產品,並很快發展爲一個系列 - 樂高建築系列。

從西爾斯大廈開始,樂高建築系列拓展出數十個廣受歡迎的產品,不僅實現巨額銷售,還吸引了大量此前從不購買樂高玩具的用戶。由於這個系列定位高端,看起來更像藝術品而非兒童玩具,也讓樂高產品成功進入高端零售渠道。

隨着與社區關係日益密切,樂高建立了更完善的社區支持體系:

樂高大使網路:每個認證的樂高社區都有一位大使名額,獲得直接與公司溝通的渠道,並與全球其他大使建立聯繫,促進社區與樂高之間的積極互動。

樂高認證專家:最專業的樂高玩家企業家,將對樂高積木的熱情轉化爲自身業務的一部分,並與樂高合作促進品牌生態。

樂高創意:原創設計社區,鼓勵用戶交流合作,分享評價彼此的設計。獲得高支持度的設計可能被生產爲正式樂高產品。設計者不僅獲得社區榮譽,還可獲得1%銷售額作爲版稅。

樂高世界建設:在線創意平台,允許樂高粉絲、內容創作者和故事發燒友合作構建全新的樂高世界。用戶可創建原創樂高世界,設計角色、情節和環境,也可參與他人創建的樂高世界,共同討論、修改和改進。優秀作品將被納入官方產品系列,甚至開發成動畫、電影、電視劇等內容形式。

BrickLink:買賣樂高產品的市場,提供分享技巧和設計的社區空間。還提供名爲"Studio"的免費軟件用於設計數字樂高模型。2019年被樂高收購,現在是創新和協作的重要樞紐。

相信社區,分享權力

大多數公司實際上並沒有真正的社區,他們口中的"社區"往往指的是購買產品的消費者。真正的社區是一羣有共同興趣、目標或價值觀的人,他們在特定空間內相互聯繫、互動和交流。單純的用戶或消費者羣體並不構成社區。

建立消費者羣體和建立社區的方式和目標也不同。前者追求擴大規模以增加銷售,而社區的首要目標是在成員間產生更緊密的連接和更多有意義的互動。沒有這些,再大的社區也難以產生實質價值。

樂高社區成功的關鍵在於:

1. 樂高的產品和品牌文化受到全球衆多玩家的廣泛喜愛。

2. 樂高積木出色的互操作性爲創意組合提供了更好的支持。

3. 樂高形成了尊重、支持和與社區分享權力的文化,並通過一系列項目很好地執行。

當社區被有效激活,就有機會產生社區驅動的創新和採用,這模糊了生產者和消費者的界限。消費者不再只是消費者,他們變成了生產者,參與到富有想象力的、非傳統的生產工作中,形成雙贏局面。

消費者同時也變成了擁有者。雖然樂高並未給消費者提供真正的所有權,但至少讓社區在心理上覺得自己擁有樂高這個品牌。心理所有權和真正的所有權同等重要。在Web3世界中,絕大多數項目都未能建立起有效的社區,這是因爲這些項目沒能成功吸引到有認同感的成員,並建立心理所有權。在這種情況下,所有參與者都是投資者或投機者,無論價格漲跌,他們都會離開。賺了就止盈,找下一個;虧了就止損,拉維權羣。

在社區支持下,樂高的整個商業生態被根本改變。從2004年開始,樂高逐漸走出困境,並保持高速增長,現已成爲世界最大的玩具公司。2022年是樂高90周年,這一年樂高銷售額再創新高,已是2004年的近11倍。

當然也存在問題,社區和公司的利益並不總是一致的。大多數社區成員對參與創造感興趣,但對幫助企業銷售沒有好感。在高度活躍和相互連接的社區中,企業的控制權會逐漸減弱,當公司理念與社區理念產生衝突時,有時會挑戰公司的管理權威。但這正是共生系統的意義所在,相互輸入,相互支持。一個自主的活躍社區才是真正的社區,才是與公司對等的另一方。如果一切都聽公司的,那社區就與一個部門沒有區別了。

然而,在當今商業世界中,大多數品牌對社區仍然陌生。他們擁有數以千萬計的消費者,卻不知如何構建社區、更不知如何與社區分享權力並讓社區真正參與創造。不過我們也看到了一個積極趨勢,通過Web3技術支持的新場景,很多品牌正勇敢地邁出第一步。

Web3技術助力企業和社區共生

樂高社區的故事對大多數Web3從業者來說可能很陌生。但從某種角度看,我們又對這樣的故事無比熟悉。

樂高通過開放的文化和人們對品牌的熱愛成功凝聚了社區。樂高鼓勵和培育社區,創造更好的聯繫和互動。樂高開發了多種機制來鼓勵創造力和獎勵創造者。樂高玩具的高度標準化和互操作性爲便捷的社區創新提供了基礎。深入研究樂高社區,我們還可以找到DAO的蹤跡,包括討論、合作、共創、提案和投票,甚至還有創作者版稅。

不過在樂高社區中,成員並不真正擁有樂高品牌的控制權。大家提交的各類作品,自己也不掌握數據所有權。從某種程度上說,樂高對社區的支持和權力分享是一種恩賜,可以隨時收回。而社區成員中的絕