O Ethereum ainda possui potencial para crescer até 100 vezes

“Se você não planeja, está planejando fracassar.”

Benjamin Franklin não estava falando especificamente sobre fundadores de startups quando disse isso (até onde sabemos), mas poderia muito bem estar. Há inúmeros fatores que os fundadores — especialmente no setor de cripto — não têm como controlar: o mercado é volátil, as regras estão sempre mudando e as expectativas são elevadas.

Por isso, é fundamental que você foque no que está sob seu controle — e é aí que entram os planos operacionais. Pode não ser o aspecto mais glamouroso, mas o plano operacional é um dos instrumentos mais estratégicos e alavancáveis à sua disposição: é ele que transforma sua visão em velocidade, sem comprometer sua caixa ou desgastar sua equipe.

Na essência, um plano operacional é simples — é o conjunto de tudo o que sua empresa faz: Quais tarefas existem? Quem é responsável por cada uma? Para quais objetivos elas contribuem? Quanto tudo isso custa? Como os resultados são medidos? As respostas a essas perguntas podem ser complexas, por isso ter um plano para organizá-las é fundamental.

Mesmo que você nunca tenha elaborado um plano operacional para uma empresa, provavelmente já fez algo parecido na vida pessoal. Por exemplo, se você quer correr uma maratona, precisa de um plano de treinos para organizar os meses que antecedem o dia da prova. Qual o tempo e distância de cada treino? Quando aumentar, e quanto aumentar? Quais percursos escolher? Como vai descansar e se recuperar? Como lidará com uma lesão? No mundo dos negócios, o “dia da corrida” pode ser um lançamento de produto, um IPO ou qualquer outro grande marco — os princípios são os mesmos.

Mas não confunda plano operacional com plano estratégico. O plano estratégico define a visão macro do negócio, a mesma usada para convencer investidores. O plano operacional é o caminho prático para realizar essa visão — ele traduz o plano estratégico em ações concretas relacionadas a pessoas, custos e prazos. Para garantir um negócio saudável e sustentável, você precisa dos dois tipos de plano.

Agora, vamos detalhar o que considerar no seu plano operacional.

Criando um plano operacional

O ponto de partida é focar em quatro pilares: pessoas (Quem faz o quê?); cronograma (Quando cada tarefa será concluída?); orçamento (Quanto você vai gastar?); e métricas (Como avaliar o progresso?).

O plano operacional será aprimorado com o tempo, então não gaste energia tentando deixá-lo perfeito na primeira versão. Existem muitos frameworks e consultorias caras no mercado, mas o básico é apenas deixar claro — de forma estruturada — quem faz o quê na empresa. Você mesmo pode colocar isso no papel agora e, se precisar, aperfeiçoar depois com ajuda especializada. O mais importante neste momento é garantir clareza e organização nos objetivos operacionais para um determinado período.

Seu plano também deve envolver escolhas e renúncias. Nenhuma empresa consegue fazer tudo ao mesmo tempo, e saber escolher é saudável — e deve provocar discussões importantes entre lideranças sobre priorização. Independentemente do sucesso alcançado, fazer escolhas — e lidar com restrições — sempre fará parte. Muitas vezes, a restrição é o que leva a decisões melhores.

Três erros comuns

Ao desenhar o plano operacional, fique atento a três erros comuns.

1. Evite otimismo excessivo com prazos e resultados esperados. O ambiente muda o tempo todo, então o plano precisa ser flexível e adaptável. Cuidado com as dependências: Queremos lançar o produto A para depois lançar o B; ou Só conseguiremos o novo recurso se contratarmos dois engenheiros; ou A receita vai crescer tanto, desde que um profissional de marketing seja contratado.
   Incluir essas dependências pode parecer prático, mas elas se tornam um problema se algum marco não é atingido. Se a contratação dos engenheiros atrasar, o lançamento do recurso pode sair do prazo. Ou seja: o plano pode ser otimista, mas precisa ser realista. Reserve margens para ajustes no caminho — e não esqueça de corrigir os prazos seguintes sempre que necessário.

2. Não tente fazer tudo ao mesmo tempo. Fundadores têm várias ideias, mas tempo e recursos são limitados — tentar executar todas de uma vez só prejudica o caixa e desvia o foco do time.
   Organize as atividades por ordem estratégica. Pense em como uma oportunidade pode destravar outras. O lançamento de um produto pode trazer usuários, e isso abre espaço para novas alavancas. Investir em determinada tecnologia pode ampliar receitas. Reflita sobre como ordenar as atividades da empresa e como distribuir tempo e recursos de acordo com essas prioridades.
   A realidade, claro, é mais complexa que o plano. O fundador costuma enxergar várias oportunidades ao redor do produto principal — ou porque percebe um potencial enorme em cada uma, ou porque o core business pode não estar entregando como esperado, então múltiplas vias de sucesso parecem seguras. Mas times pequenos costumam executar apenas uma coisa bem-feita por vez. Distribuir o foco pode soar bom, mas normalmente resulta em performance inferior no que de fato importa.
   Para checar o foco da empresa, pergunte: Qual é a prioridade número um do negócio agora? Em que a equipe está gastando a maior parte do tempo? Se as respostas não forem as mesmas, provavelmente há um desvio de rota.

3. Seu negócio precisa de métricas claras e mensuráveis de sucesso. O melhor plano do mundo não serve se o progresso não for acompanhado de perto. Se você não sabe como medir o sucesso, também não saberá identificar ou reagir ao fracasso — o que dificulta ajustes diante de desafios. As métricas podem ser simples, como indicadores vermelho/amarelo/verde. O importante é escolher métricas e acompanhá-las.
   Lembre-se: o que é incentivado molda o comportamento das pessoas. Reflita se os indicadores realmente direcionam para os melhores resultados do negócio. Por exemplo: prefira atrelar os incentivos aos resultados entregues, não apenas à carga horária.

O que observar ao orçar

O orçamento é um dos itens centrais do plano operacional — afinal, ele deve responder “Quanto tudo isso vai custar?”. Então, todo fundador precisa ficar atento a pontos fundamentais sobre orçamento.

A maior parte das empresas destina a maior fatia dos gastos à folha de pagamento. Não é uma regra absoluta, mas é comum, especialmente porque muitos fundadores subestimam o custo total de contratar mais gente. Não é só salário, benefícios e encargos — entram despesas com hardware, software, licenças, viagens e tudo que sua equipe precisa para operar. Muitos desses custos crescem conforme aumenta o time, por isso é importante modelar o orçamento considerando essa relação.

Outro ponto: orce o equity como faz com dinheiro. Gerenciar participação acionária daria outro artigo, mas ao planejar contratações, é importante prever desde início a fatia de equity que será concedida. Se for distribuir tokens aos colaboradores, adote as mesmas premissas. O mais importante é ter uma política de remuneração coesa e intencional — erros cometidos no início tendem a se acumular com o tempo.

Diferencie custos fixos e variáveis para saber onde você pode — e onde não pode — mexer. Imagine que precise cortar 30% dos custos na semana seguinte: você sabe de onde virão esses cortes? Ou, se prever crescimento acelerado, sabe exatamente onde faz sentido investir mais? Esse mapeamento pode ser difícil em empresas novas, pois há poucos custos no orçamento. Mas quanto mais clareza sobre cada item, mais intuitivas serão as decisões.

Dica extra: mantenha a flexibilidade negociando com fornecedores e prestadores de serviço para evitar contratos de mais de um ano, sempre que possível.

O planejamento de cenários é um grande aliado. Todo orçamento vai errar — a dúvida é quanto. Isso vale mesmo para empresas maduras, pois há fatores imprevistos para além do controle. Em vez de se apegar a um único cenário ideal, use o planejamento de cenários para pensar em possibilidades e atribuir probabilidades e níveis de confiança para cada uma. O que pode surpreender? Que mudanças podem afetar o modelo do negócio? Se houver incerteza regulatória, como a empresa se comporta em diferentes cenários? Use o orçamento como ferramenta para organizar e discutir oportunidades e riscos.

Evite deixar a reserva de caixa cair para menos de seis meses de runway. Você não pode ser surpreendido pelo burn rate, mas isso acontece muito com fundadores. Imagine que a empresa tem dois anos de caixa, mas não há um plano operacional estruturado. Talvez você chegue ao fim do ano e perceba a contratação de cinco pessoas a mais do que o previsto, além de um atraso de seis meses no principal produto. De repente, restam só seis meses de caixa. Se não houver controle rigoroso do burn, toda a energia se volta para captar recursos ou cortar despesas. E mesmo que consiga recursos, a conclusão pode ser demorada — com custos jurídicos extras e perda de poder de negociação quanto mais próximo do fim do caixa.

A forma de evitar problemas de runway é acompanhar de perto o orçamento. Não delegue demais essa responsabilidade como fundador. Você pode até delegar a execução para o time, mas é fundamental fazer reuniões mensais para comparar o burn esperado com o realizado. O gasto real ficou fora do previsto? Se sim, algo deve ser aprendido ou ajustado. Houve erro de avaliação de algum custo? Ou foi um caso isolado?

Uma ferramenta interessante para fundadores é o “orçamento base zero”. É comum empresas projetarem o próximo orçamento adicionando ou retirando 10% do orçamento atual. Esse método é prático, mas costuma inibir a análise crítica sobre as reais demandas do momento. Com o orçamento base zero, você parte do zero e avalia cada gasto — é preciso justificar tudo. O benefício? O orçamento fica totalmente alinhado à fase atual do negócio.

Sobre gestão de tesouraria — especialmente relevante para fundadores de cripto: vale estabelecer uma política de investimento para determinar como gerir a tesouraria. Apesar de o apetite a risco muitas vezes estar ligado ao runway, lembre-se: preservar o capital é sempre a prioridade número um.

Qual o modo operacional da sua empresa?

Não há uma fórmula única para criar seu plano operacional. O essencial é que ele ajude a esclarecer: quem faz o quê, até quando, quanto vai custar e como será medido?

Antes de escolher um framework, é importante reconhecer em qual modo operacional a empresa está, pois isso define prioridades. Veja perguntas que ajudam a mapear esse cenário:

1. Você precisará captar recursos novamente?
   A resposta, na maioria dos casos, será “sim”, já que startups de venture capital tendem a buscar novas rodadas. Mas há exceções: se sua empresa já é lucrativa, ótimo — você ainda precisa de um plano operacional, mas captação não será o principal desafio. Se não há lucro, siga para as próximas perguntas.

2. Seu runway é superior ou inferior a 12 meses?
   Se for superior a 12 meses, captação pode não ser prioridade no plano do ano. Foque no desenvolvimento do produto ou formação do time. Caso o runway seja menor, o plano operacional deve incluir captação, cortes de custo, parcerias estratégicas/novos investimentos — ou tudo isso. Aproveite para olhar criticamente o orçamento e buscar otimizações.

3. Se for preciso captar recursos, o que você precisa conquistar antes?
   Defina os marcos que precisam ser atingidos para convencer investidores na próxima rodada. Eles variam conforme o negócio e o tipo de rodada desejada — por isso, essa conversa com investidores é fundamental. Um exemplo: você pode acreditar que lançar um produto garante novo investimento, mas os investidores podem exigir antes a comprovação do product-market fit.

Depois, detalhe os recursos necessários para alcançar esses marcos. Quem deve ser contratado? Quais etapas são obrigatórias? Quanto tempo cada fase leva? Coloque tudo numa planilha: seu caixa cobre essas despesas? Se não, avalie que variáveis podem ser ajustadas para equilibrar a equação. Mudanças na ordem das atividades ajudariam? Trocar as prioridades do negócio faz mais sentido?

Recursos definidos, calcule quanto de runway você terá ao investir neles. Esse tempo é suficiente diante do caixa atual? Se sim, você está pronto para avançar no plano operacional. Se não, será preciso revisar contratações, investimentos e prioridades.

Por fim, crie métricas para monitorar o andamento do plano operacional. O controle precisa ser regular e com periodicidade bem definida.

Template de metas operacionais

A planilha abaixo apresenta campos para você rascunhar suas metas operacionais. Uma forma de usar é começar com os objetivos do ano e retroceder até o que precisa ocorrer em cada trimestre, departamento ou até por pessoa, dependendo do porte da empresa. O maior desafio é colocar as ideias no papel: quanto mais se tenta guardar tudo de cabeça, maior o risco de esquecer etapas ou detalhes do plano.

Abaixo, um exemplo de sistema simples de acompanhamento de metas. Com indicadores vermelho/amarelo/verde, fica fácil compartilhar o status nas reuniões semanais de liderança: o que vai bem, o que precisa de atenção, o que traz preocupação. No exemplo, pode-se informar que produto segue em ordem, marketing teve um contratempo sem maiores preocupações e engenharia enfrenta um problema grave que demanda ação do time. O sistema é propositalmente simples — o importante é encontrar meios práticos de monitorar o plano operacional e de cobrar responsabilidades.

Criar um plano operacional para o negócio é essencial — mas não complique demais. Foque no conteúdo, não na forma, e garanta que consiga responder perguntas simples como: quem faz o quê, até quando e quanto custa. Com isso, você passa a medir o progresso e controlar o ritmo do negócio em relação ao plano. E sempre monitore seu runway.

Emily Westerhold é sócia da equipe cripto, com foco em finanças e consultoria operacional. Antes de ingressar na Andreessen Horowitz, foi CFO da VSCO por 7 anos, onde ajudou a estruturar e escalar a empresa, permanecendo no board. Antes da VSCO, trabalhou em cargos de finanças e contabilidade, começando a carreira na PwC.

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