Освобождение личной производительности через систематическое обучение: интервью с основателем A16Z Марком Андриссеном
В экосистеме венчурного капитала мы регулярно наблюдаем, как новые технологические изменения и инновации в бизнес-моделях приводят к появлению различных новых форм стартапов. В сравнении с этим венчурная индустрия кажется более консервативной, но это также отражает огромные вызовы, с которыми сталкивается этот сектор в процессе нововведений. Если бы существовал рейтинг инновационности в венчурном капитале, A16Z безусловно занял бы одно из первых мест. Уникальная концепция и подход A16Z всегда служили ориентирами для новых форм в индустрии.
В 2011 году соучредитель A16Z Марк Андриссен опубликовал статью «Программное обеспечение поглощает весь мир» в газете The Wall Street Journal, что вызвало широкий интерес. В качестве инвестора и технического эксперта он интерпретировал общую ситуацию в технологической отрасли и пришел к выводу, что «программное обеспечение и интернет-компании являются отличной возможностью». В ту эпоху Марк уловил ряд выдающихся интернет-компаний, таких как Facebook, Groupon, Skype, Twitter и Zynga.
Недавно дискуссия о Web3.0 между основателем Tesla Илон Маском, основателем Twitter Джеком Дорси, основателем Coinbase Брайаном Армстронгом и Марком Андриссеном стала самой обсуждаемой темой в Twitter. Прежде чем основать A16Z, Марк совместно основал браузерного пионера Netscape. В эпоху развития интернет-технологий Марк Андриссен, безусловно, является одним из самых влиятельных и обсуждаемых супер-индивидов.
Эта статья представляет собой глубокий разговор между Марком Андриссеном и Срирамом Кришной, ведущим The Good Time Show, который также является партнером A16Z. Марк делится своими последними мыслями о личной продуктивности, планировании, привычках чтения и оптимизации обучения. Эта статья, возможно, не даст вам мгновенного озарения, но с течением времени и тщательным размышлением вы обнаружите, что содержание является здравым смыслом, возвращающим к рациональности. Рекомендуем сначала сохранить, а затем регулярно пересматривать.
О личной продуктивности
Sriram: Более десяти лет назад вы опубликовали на своем личном блоге знаменитое «Руководство по личной продуктивности Pmarca». Так каково же издание «Руководства по личной продуктивности Марка Андриссена» 2020 года?
Марс: Я в основном кардинально изменил руководство, которое было актуально 13-14 лет назад. Многие изменения произошли из-за создания A16Z и желания продолжать расти и укрепляться. В настоящее время в нашем портфеле много компаний, и в любой момент времени идет большая работа по инвестициям. Мне и старшим партнерам A16Z нужно заниматься высокоинтенсивными делами, поэтому нам нужен более структурированный образ жизни. Это руководство - самое организованное, что я пробовал на сегодняшний день.
Для меня типичный день — это строгое следование расписанию. Я постараюсь выполнить рекомендации "Календаря программирования".
Срирам: Позволь мне узнать о твоем дне.
Марс: Мой график больше основан на неделях. Определенный день недели решает много вопросов. В понедельник и пятницу есть очень конкретное расписание, потому что мы работаем в ритме венчурной компании. Понедельник похож на全天 "марафон", потому что большая часть настоящего командного взаимодействия происходит в понедельник. Пятничное расписание такое же, как и понедельника. Расписание во вторник, среду и четверг гораздо более гибкое, обычно больше встреч, заседаний совета директоров, консультаций с предпринимателями и т.д. С понедельника по пятницу мы работаем по этому графику, и теперь я наконец понимаю, почему у людей есть концепция выходных. Я делаю все возможное, чтобы оставить время для отдыха в субботу и воскресенье.
Sriram: В твоем предыдущем посте ты обсуждал открытое расписание Арнольда Шварценеггера, а также упоминал о преимуществах наличия неструктурированного времени в течение дня и о гибкости, которую это тебе дает.
Марс: Я думаю, что Арнольд находился в "предпринимательском режиме", когда давал то интервью. В то время он участвовал во многих стартапах и развивал множество новых бизнесов. Я считаю, что если вы предприниматель, находящийся в состоянии сильной инновационной активности, гибкое время определённо будет полезным.
Когда я занимался программированием в молодости, я был так же занят, как и он. В основном я всегда делал одно и то же, пока не вымотался. Затем я вставал на следующее утро и продолжал. У меня никогда не было настоящего расписания. Я просто знал, что делаю. В каком-то смысле это похоже на отсутствие расписания. Но если вам нужно иметь дело с вопросами, связанными с организационными операциями или обслуживанием клиентов, вы столкнетесь с трудностями. Это связано с тем, как мы воспринимаем свою работу. Если часть вашей работы заключается в обработке большого количества звонков или электронных писем, вам нужно отвечать вовремя и не заставлять людей ждать слишком долго. Возможно, кто-то может отвечать мгновенно, но я не знаю, как это сделать.
Sriram: Был ли момент, когда вы решили изменить вашу старую систему? Это произошло, когда вы основали компанию?
Марс: Да, честно говоря, мы начали сразу же, когда основали компанию в 2009 году. Основание компании было лишь поводом для начала изменений. Одной из наших ценностей является уважение к людям, с которыми мы работаем, и это включает в себя — мы никогда не подвели бы. Мы гарантируем своевременные ответы, мы разработали уровень обслуживания (SLA), который позволяет отвечать в определенные временные рамки. Как говорит старая пословица из JP Morgan: "Ведите бизнес на первом уровне, на первом уровне". Если вы свяжетесь с нами, вы обязательно получите ответ. Мы выполняем то, что обещаем. Нам необходимо создать для этого систему.
Я считаю, что венчурный капитал — это очень "близкая к реальности" работа. Инвесторы не должны думать о том, чтобы дистанцироваться от повседневных дел. Вам нужно действительно понимать, что происходит. Вы должны быть в тесном контакте с тем, что происходит на рынке, разбираться в этих технологиях, знать, чем занимаются эти предприниматели. И вам нужно постоянно общаться со многими людьми, поэтому необходим более структурированный подход к работе.
Срирам: Что вы думаете, когда просыпаетесь в понедельник утром или в воскресенье вечером, глядя на свой расписание?
Марс: Я думаю: "Боже, я организован! У меня есть план!" Если бы не это, я бы в первую же секунду после пробуждения впал в панику.
В основном все записано в расписании. Время сна тоже в расписании, свободное время тоже в расписании. Свободное время очень важно, это как клапан для снятия стресса. Как только вы знаете, что у вас есть достаточно времени для отдыха, вы можете работать на полную мощность долго. Но я заметил, что если не запланировать достаточно свободного времени, вы будете недовольны своим расписанием. Когда я был молод, у меня действительно не было понятия "выключения". Но с возрастом ваше тело начинает сопротивляться. И, очевидно, если у вас есть семья, работа по системе только не является хорошим выбором.
О ценности открытого времени и делегирования
Срирам: Я думаю, что интересным моментом в твоем расписании является то, что в нем выделено много свободного времени. Мы часто говорим о том, что некоторые из самых интересных и влиятельных людей в мире обычно имеют много свободного времени. Это совершенно противоположно расписанию руководителей компаний, которые планируют свое время с 8 утра до 7 вечера с интервалом в 30 минут.
Марс: Мы все работали с руководителями, чьи расписания заполнены множеством дел. С такими руководителями вы часто столкнетесь с тремя моментами.
У них никогда нет времени, чтобы по-настоящему подумать. А на самом деле, думать — это очень важно.
Им сложно адаптироваться к изменениям в окружающей среде. В сфере венчурного капитала вы столкнетесь со многими проблемами, которые требуют решения множества неотложных ситуаций. Как в тех классических сценах из фильмов, когда в условиях огромного кризиса кто-то кричит своему секретарю: "Отмените мою расписание!". Ну что ж, если ваше расписание имеет определенную гибкость, возможно, вам и не нужно будет этого делать.
Вы могли заметить, что управляющие, которых "контролирует" такой график, в конечном итоге могут стать микроуправляющими. Вы, возможно, видели некоторых таких людей, задыхающихся от работы. Хорошая новость в том, что они знают о каждом аспекте организации. Плохая новость в том, что они стали узкими местами в работе. Экстремальная форма этой ситуации заключается в том, что у них всегда длинная очередь вне офиса. Я работал с несколькими такими людьми. Очередь тянулась вдоль коридора, и люди ждали, чтобы войти к нему. Они также являются узким местом в организации. Работа в такой организации сильно деморализует, что в основном противоположно делегированию полномочий.
Sriram: Связанная с этим тема – делегирование полномочий. Для многих таких людей отпускать контроль очень трудно. Делегирование часто является банальностью. Говорить легко, делать трудно. Итак, если вы хотите отстоять немного открытого времени в своем расписании, что вы сделаете? Как вы на самом деле выразите: "Я не собираюсь это делать", "Я скажу нет" или "Я планирую позволить другим заняться этим делом"?
Марс: Мой способ управления заключается в том, что я не управляю никем напрямую.
Срирам: Для меня ты необычный собеседник, потому что ты не традиционный CEO, управляющий крупной организацией.
Марс: Верно. Поэтому это, безусловно, будет отличаться, по крайней мере, в какой-то степени. У меня нет давления традиционного генерального директора, который занимается всеми делами один на один, и я не несу всю управленческую ответственность. Я участвую в значительном объеме управленческой работы компании, но это всё то, что мы обсуждаем на внутренних встречах. Затем мы выбираем талантливых людей для управления этими командами. В определённые моменты нам просто нужно понять, какие дела не нужно делать и которые можно делегировать другим.
Sriram: Теперь мы как раз можем обсудить тот скриншот, который ты мне отправил. У каждого руководителя должна быть своя система регистрации. У тебя ограниченное время, и есть множество важных проектов, которые требуют твоего внимания. Так какая система используешь ты?
Марс: Итак, если говорить просто, есть два типа ситуаций с проектами. У Apple есть концепция, называемая непосредственно ответственным лицом (D.R.I.; непосредственно ответственное лицо ). Я стараюсь определить DRI для любого проекта, кто отвечает за его выполнение. Если это я, то после завершения проект появится в моем расписании. Если он не появился в расписании, это означает, что он еще не завершен. Еженедельная проверка касается всех проектов, за которые отвечают другие. Например, у вас может быть компания, которая привлекает финансирование или проводит крупную сделку. Мне не обязательно каждый день спрашивать предпринимателя или CEO, но по крайней мере нужно часто быть в курсе происходящего, я не хочу оставаться в неведении о развитии событий.
О целях и системе
Срирам: Я хотел бы выйти за рамки обсуждения. Поговорим о более длительных планах, например, на год. Есть ли неделя, когда вы будете медитировать на вершине горы и говорить: "Хорошо, в этом году мне нужно провести больше времени с основателями", или "В этом году мне нужно больше времени уделять чтению научных статей", или что-то подобное. Еще один связанный вопрос: как вы связываете свои цели с целями компании и тем, как вы тратите свое время и энергию? Существует ли такая вершина?
Марс: Нет чертовой вершины! Держите меня подальше от вершины, подальше от комаров. Нет, ничего из этого. Итак, дело обстоит так. Каждые шесть месяцев я чувствую себя подавленным, как будто все выходит из-под контроля. Поэтому примерно каждые шесть месяцев я сажусь и размышляю. То есть, говорю себе: "Хорошо, у тебя отличная система, но она перегружена", или "Ты говоришь 'да' на слишком много вещей, ты участвуешь в слишком многих делах".
Ты должен развивать себя и понять, что действительно важно. Обычно я трачу час на анализ того, что я делал, в основном определяя порог между "да" и "нет", я стараюсь каждый раз.
На этой странице может содержаться сторонний контент, который предоставляется исключительно в информационных целях (не в качестве заявлений/гарантий) и не должен рассматриваться как поддержка взглядов компании Gate или как финансовый или профессиональный совет. Подробности смотрите в разделе «Отказ от ответственности» .
11 Лайков
Награда
11
6
Поделиться
комментарий
0/400
SchroedingersFrontrun
· 12ч назад
Web3 фанатик, член ассоциации неудачников, лежащих на диване
Посмотреть ОригиналОтветить0
TradFiRefugee
· 12ч назад
Самый большой фальшивый товар в венчурном капитале
Посмотреть ОригиналОтветить0
RumbleValidator
· 12ч назад
Маск сказал, что систематизация — это наиболее эффективная точка проверки.
Основатель A16Z Марк Андриссен: Систематическое обучение и повышение личной продуктивности
Освобождение личной производительности через систематическое обучение: интервью с основателем A16Z Марком Андриссеном
В экосистеме венчурного капитала мы регулярно наблюдаем, как новые технологические изменения и инновации в бизнес-моделях приводят к появлению различных новых форм стартапов. В сравнении с этим венчурная индустрия кажется более консервативной, но это также отражает огромные вызовы, с которыми сталкивается этот сектор в процессе нововведений. Если бы существовал рейтинг инновационности в венчурном капитале, A16Z безусловно занял бы одно из первых мест. Уникальная концепция и подход A16Z всегда служили ориентирами для новых форм в индустрии.
В 2011 году соучредитель A16Z Марк Андриссен опубликовал статью «Программное обеспечение поглощает весь мир» в газете The Wall Street Journal, что вызвало широкий интерес. В качестве инвестора и технического эксперта он интерпретировал общую ситуацию в технологической отрасли и пришел к выводу, что «программное обеспечение и интернет-компании являются отличной возможностью». В ту эпоху Марк уловил ряд выдающихся интернет-компаний, таких как Facebook, Groupon, Skype, Twitter и Zynga.
Недавно дискуссия о Web3.0 между основателем Tesla Илон Маском, основателем Twitter Джеком Дорси, основателем Coinbase Брайаном Армстронгом и Марком Андриссеном стала самой обсуждаемой темой в Twitter. Прежде чем основать A16Z, Марк совместно основал браузерного пионера Netscape. В эпоху развития интернет-технологий Марк Андриссен, безусловно, является одним из самых влиятельных и обсуждаемых супер-индивидов.
Эта статья представляет собой глубокий разговор между Марком Андриссеном и Срирамом Кришной, ведущим The Good Time Show, который также является партнером A16Z. Марк делится своими последними мыслями о личной продуктивности, планировании, привычках чтения и оптимизации обучения. Эта статья, возможно, не даст вам мгновенного озарения, но с течением времени и тщательным размышлением вы обнаружите, что содержание является здравым смыслом, возвращающим к рациональности. Рекомендуем сначала сохранить, а затем регулярно пересматривать.
О личной продуктивности
Sriram: Более десяти лет назад вы опубликовали на своем личном блоге знаменитое «Руководство по личной продуктивности Pmarca». Так каково же издание «Руководства по личной продуктивности Марка Андриссена» 2020 года?
Марс: Я в основном кардинально изменил руководство, которое было актуально 13-14 лет назад. Многие изменения произошли из-за создания A16Z и желания продолжать расти и укрепляться. В настоящее время в нашем портфеле много компаний, и в любой момент времени идет большая работа по инвестициям. Мне и старшим партнерам A16Z нужно заниматься высокоинтенсивными делами, поэтому нам нужен более структурированный образ жизни. Это руководство - самое организованное, что я пробовал на сегодняшний день.
Для меня типичный день — это строгое следование расписанию. Я постараюсь выполнить рекомендации "Календаря программирования".
Срирам: Позволь мне узнать о твоем дне.
Марс: Мой график больше основан на неделях. Определенный день недели решает много вопросов. В понедельник и пятницу есть очень конкретное расписание, потому что мы работаем в ритме венчурной компании. Понедельник похож на全天 "марафон", потому что большая часть настоящего командного взаимодействия происходит в понедельник. Пятничное расписание такое же, как и понедельника. Расписание во вторник, среду и четверг гораздо более гибкое, обычно больше встреч, заседаний совета директоров, консультаций с предпринимателями и т.д. С понедельника по пятницу мы работаем по этому графику, и теперь я наконец понимаю, почему у людей есть концепция выходных. Я делаю все возможное, чтобы оставить время для отдыха в субботу и воскресенье.
Sriram: В твоем предыдущем посте ты обсуждал открытое расписание Арнольда Шварценеггера, а также упоминал о преимуществах наличия неструктурированного времени в течение дня и о гибкости, которую это тебе дает.
Марс: Я думаю, что Арнольд находился в "предпринимательском режиме", когда давал то интервью. В то время он участвовал во многих стартапах и развивал множество новых бизнесов. Я считаю, что если вы предприниматель, находящийся в состоянии сильной инновационной активности, гибкое время определённо будет полезным.
Когда я занимался программированием в молодости, я был так же занят, как и он. В основном я всегда делал одно и то же, пока не вымотался. Затем я вставал на следующее утро и продолжал. У меня никогда не было настоящего расписания. Я просто знал, что делаю. В каком-то смысле это похоже на отсутствие расписания. Но если вам нужно иметь дело с вопросами, связанными с организационными операциями или обслуживанием клиентов, вы столкнетесь с трудностями. Это связано с тем, как мы воспринимаем свою работу. Если часть вашей работы заключается в обработке большого количества звонков или электронных писем, вам нужно отвечать вовремя и не заставлять людей ждать слишком долго. Возможно, кто-то может отвечать мгновенно, но я не знаю, как это сделать.
Sriram: Был ли момент, когда вы решили изменить вашу старую систему? Это произошло, когда вы основали компанию?
Марс: Да, честно говоря, мы начали сразу же, когда основали компанию в 2009 году. Основание компании было лишь поводом для начала изменений. Одной из наших ценностей является уважение к людям, с которыми мы работаем, и это включает в себя — мы никогда не подвели бы. Мы гарантируем своевременные ответы, мы разработали уровень обслуживания (SLA), который позволяет отвечать в определенные временные рамки. Как говорит старая пословица из JP Morgan: "Ведите бизнес на первом уровне, на первом уровне". Если вы свяжетесь с нами, вы обязательно получите ответ. Мы выполняем то, что обещаем. Нам необходимо создать для этого систему.
Я считаю, что венчурный капитал — это очень "близкая к реальности" работа. Инвесторы не должны думать о том, чтобы дистанцироваться от повседневных дел. Вам нужно действительно понимать, что происходит. Вы должны быть в тесном контакте с тем, что происходит на рынке, разбираться в этих технологиях, знать, чем занимаются эти предприниматели. И вам нужно постоянно общаться со многими людьми, поэтому необходим более структурированный подход к работе.
Срирам: Что вы думаете, когда просыпаетесь в понедельник утром или в воскресенье вечером, глядя на свой расписание?
Марс: Я думаю: "Боже, я организован! У меня есть план!" Если бы не это, я бы в первую же секунду после пробуждения впал в панику.
В основном все записано в расписании. Время сна тоже в расписании, свободное время тоже в расписании. Свободное время очень важно, это как клапан для снятия стресса. Как только вы знаете, что у вас есть достаточно времени для отдыха, вы можете работать на полную мощность долго. Но я заметил, что если не запланировать достаточно свободного времени, вы будете недовольны своим расписанием. Когда я был молод, у меня действительно не было понятия "выключения". Но с возрастом ваше тело начинает сопротивляться. И, очевидно, если у вас есть семья, работа по системе только не является хорошим выбором.
О ценности открытого времени и делегирования
Срирам: Я думаю, что интересным моментом в твоем расписании является то, что в нем выделено много свободного времени. Мы часто говорим о том, что некоторые из самых интересных и влиятельных людей в мире обычно имеют много свободного времени. Это совершенно противоположно расписанию руководителей компаний, которые планируют свое время с 8 утра до 7 вечера с интервалом в 30 минут.
Марс: Мы все работали с руководителями, чьи расписания заполнены множеством дел. С такими руководителями вы часто столкнетесь с тремя моментами.
У них никогда нет времени, чтобы по-настоящему подумать. А на самом деле, думать — это очень важно.
Им сложно адаптироваться к изменениям в окружающей среде. В сфере венчурного капитала вы столкнетесь со многими проблемами, которые требуют решения множества неотложных ситуаций. Как в тех классических сценах из фильмов, когда в условиях огромного кризиса кто-то кричит своему секретарю: "Отмените мою расписание!". Ну что ж, если ваше расписание имеет определенную гибкость, возможно, вам и не нужно будет этого делать.
Вы могли заметить, что управляющие, которых "контролирует" такой график, в конечном итоге могут стать микроуправляющими. Вы, возможно, видели некоторых таких людей, задыхающихся от работы. Хорошая новость в том, что они знают о каждом аспекте организации. Плохая новость в том, что они стали узкими местами в работе. Экстремальная форма этой ситуации заключается в том, что у них всегда длинная очередь вне офиса. Я работал с несколькими такими людьми. Очередь тянулась вдоль коридора, и люди ждали, чтобы войти к нему. Они также являются узким местом в организации. Работа в такой организации сильно деморализует, что в основном противоположно делегированию полномочий.
Sriram: Связанная с этим тема – делегирование полномочий. Для многих таких людей отпускать контроль очень трудно. Делегирование часто является банальностью. Говорить легко, делать трудно. Итак, если вы хотите отстоять немного открытого времени в своем расписании, что вы сделаете? Как вы на самом деле выразите: "Я не собираюсь это делать", "Я скажу нет" или "Я планирую позволить другим заняться этим делом"?
Марс: Мой способ управления заключается в том, что я не управляю никем напрямую.
Срирам: Для меня ты необычный собеседник, потому что ты не традиционный CEO, управляющий крупной организацией.
Марс: Верно. Поэтому это, безусловно, будет отличаться, по крайней мере, в какой-то степени. У меня нет давления традиционного генерального директора, который занимается всеми делами один на один, и я не несу всю управленческую ответственность. Я участвую в значительном объеме управленческой работы компании, но это всё то, что мы обсуждаем на внутренних встречах. Затем мы выбираем талантливых людей для управления этими командами. В определённые моменты нам просто нужно понять, какие дела не нужно делать и которые можно делегировать другим.
Sriram: Теперь мы как раз можем обсудить тот скриншот, который ты мне отправил. У каждого руководителя должна быть своя система регистрации. У тебя ограниченное время, и есть множество важных проектов, которые требуют твоего внимания. Так какая система используешь ты?
Марс: Итак, если говорить просто, есть два типа ситуаций с проектами. У Apple есть концепция, называемая непосредственно ответственным лицом (D.R.I.; непосредственно ответственное лицо ). Я стараюсь определить DRI для любого проекта, кто отвечает за его выполнение. Если это я, то после завершения проект появится в моем расписании. Если он не появился в расписании, это означает, что он еще не завершен. Еженедельная проверка касается всех проектов, за которые отвечают другие. Например, у вас может быть компания, которая привлекает финансирование или проводит крупную сделку. Мне не обязательно каждый день спрашивать предпринимателя или CEO, но по крайней мере нужно часто быть в курсе происходящего, я не хочу оставаться в неведении о развитии событий.
О целях и системе
Срирам: Я хотел бы выйти за рамки обсуждения. Поговорим о более длительных планах, например, на год. Есть ли неделя, когда вы будете медитировать на вершине горы и говорить: "Хорошо, в этом году мне нужно провести больше времени с основателями", или "В этом году мне нужно больше времени уделять чтению научных статей", или что-то подобное. Еще один связанный вопрос: как вы связываете свои цели с целями компании и тем, как вы тратите свое время и энергию? Существует ли такая вершина?
Марс: Нет чертовой вершины! Держите меня подальше от вершины, подальше от комаров. Нет, ничего из этого. Итак, дело обстоит так. Каждые шесть месяцев я чувствую себя подавленным, как будто все выходит из-под контроля. Поэтому примерно каждые шесть месяцев я сажусь и размышляю. То есть, говорю себе: "Хорошо, у тебя отличная система, но она перегружена", или "Ты говоришь 'да' на слишком много вещей, ты участвуешь в слишком многих делах".
Ты должен развивать себя и понять, что действительно важно. Обычно я трачу час на анализ того, что я делал, в основном определяя порог между "да" и "нет", я стараюсь каждый раз.