Bạn không thể kiểm soát thị trường, nhưng bạn có thể sử dụng một kế hoạch vận hành để công ty hoạt động ổn định hơn và đi xa hơn.
Tác giả: Emily Westerhold, đối tác a16z crypto
Biên dịch: Luffy, Tin tức Foresight
"Nếu bạn không có kế hoạch, bạn sẽ định sẵn thất bại." Benjamin Franklin không nói câu này dành riêng cho các nhà sáng lập công ty khởi nghiệp, nhưng câu nói này cũng rất phù hợp với họ. Các nhà sáng lập (đặc biệt là những người trong lĩnh vực tiền điện tử) có quá nhiều điều không thể kiểm soát: thị trường dao động mạnh, chính sách quản lý thường xuyên thay đổi, và kỳ vọng từ bên ngoài luôn ở mức cao.
Chính vì vậy, việc tập trung vào những điều mà bạn có thể kiểm soát trở nên đặc biệt quan trọng, và kế hoạch vận hành sẽ phát huy tác dụng. Kế hoạch vận hành có thể nghe không quá lấp lánh, nhưng đó là một trong những công cụ bạn có thể kiểm soát và sử dụng nhất, giúp bạn chuyển đổi tầm nhìn thành động lực tiến bước mà không tiêu tốn quá nhiều vốn hoặc làm suy yếu đội ngũ.
Về mặt khái niệm, kế hoạch hoạt động rất đơn giản. Nó bao gồm tất cả những gì doanh nghiệp đang làm: Có những nhiệm vụ nào? Ai chịu trách nhiệm? Mục tiêu đạt được là gì? Tổng chi phí là bao nhiêu? Làm thế nào để đo lường kết quả? Tuy nhiên, câu trả lời cho những câu hỏi này có thể rất phức tạp, vì vậy việc sử dụng một kế hoạch để sắp xếp chúng trở nên cực kỳ quan trọng.
Dù bạn chưa bao giờ lập kế hoạch hoạt động cho một doanh nghiệp, nhưng chắc chắn bạn đã từng làm điều tương tự trong cuộc sống cá nhân. Chẳng hạn, nếu bạn muốn chạy marathon, bạn cần một kế hoạch luyện tập để sắp xếp chuẩn bị trong vài tháng trước ngày thi. Bạn sẽ chạy bao xa mỗi lần? Khi nào thì tăng quãng đường và tăng bao nhiêu? Chọn những lộ trình nào? Làm thế nào để nghỉ ngơi hồi phục? Nếu bị thương thì sao? Trong thế giới kinh doanh, "ngày thi marathon" của bạn có thể là ngày ra mắt sản phẩm, đợt phát hành cổ phiếu lần đầu (IPO) hoặc các mục tiêu lớn khác. Cả hai đều có những lý lẽ tương đồng.
Nhưng đừng nhầm lẫn giữa kế hoạch vận hành và kế hoạch chiến lược. Kế hoạch chiến lược phác thảo bức tranh vĩ mô của doanh nghiệp, là tầm nhìn mà bạn bán cho các nhà đầu tư; trong khi kế hoạch vận hành là kế hoạch hành động cụ thể để biến tầm nhìn thành hiện thực, chuyển đổi kế hoạch chiến lược thành các chi tiết có thể thực hiện liên quan đến nhân sự, chi phí và thời gian. Để xây dựng một doanh nghiệp khỏe mạnh và đầy sức sống, cả hai loại kế hoạch này đều cần thiết.
Tiếp theo, chúng ta sẽ đi sâu vào nội dung mà kế hoạch vận hành nên bao gồm.
Xây dựng kế hoạch vận hành
Đầu tiên, tập trung vào bốn yếu tố cốt lõi của hoạt động: Nhân sự (ai chịu trách nhiệm?), Thời gian (mỗi nhiệm vụ hoàn thành khi nào?), Chi phí (ngân sách là bao nhiêu?), Tiêu chí (làm thế nào để đánh giá tiến độ?).
Kế hoạch vận hành là một quá trình liên tục được lặp lại, vì vậy không cần phải quá lo lắng về bản nháp đầu tiên. Có nhiều thực tiễn tốt nhất để tham khảo, nhiều khung cũng như những tư vấn viên đắt tiền có thể thuê. Nhưng công việc cốt lõi là làm rõ ai đang làm gì trong công ty, bạn có thể tự viết những điều này xuống, sau đó hoàn thiện sau cũng không muộn. Hiện tại, chỉ cần đảm bảo rằng các mục tiêu vận hành trong một khoảng thời gian rõ ràng và có tổ chức là đủ.
Điều quan trọng là kế hoạch của bạn phải liên quan đến việc cân nhắc và đánh đổi. Doanh nghiệp không thể làm mọi thứ cùng một lúc, vì vậy việc cân nhắc là cần thiết. Hơn nữa, việc cân nhắc này nên khó khăn, nhằm thúc đẩy đội ngũ lãnh đạo có những cuộc thảo luận đầy đủ về các hướng trọng tâm và không trọng tâm. Dù doanh nghiệp có thành công đến đâu, việc cân nhắc sẽ luôn là một chủ đề vĩnh cửu, và những ràng buộc ngược lại có thể thúc đẩy những quyết định sáng suốt hơn.
Ba lỗi phổ biến
Khi lập kế hoạch hoạt động, có ba sai lầm phổ biến cần lưu ý.
1, Đừng quá lạc quan về thời gian và kết quả mong đợi. Thông tin đang thay đổi liên tục, vì vậy kế hoạch của bạn cần phải linh hoạt và thích ứng. Hãy cảnh giác với các mối quan hệ phụ thuộc khác nhau: chẳng hạn như "Chúng ta phải phát hành sản phẩm A trước, sau đó mới phát hành sản phẩm B", "Cần phải tuyển dụng hai kỹ sư để phát triển tính năng mới đó", "Chỉ cần tuyển một nhân viên marketing, doanh thu có thể tăng lên như vậy".
Việc đưa các yếu tố này vào kế hoạch hoạt động có thể rất hấp dẫn, nhưng một khi không đạt được các cột mốc, sự phụ thuộc sẽ gây ra vấn đề. Nếu việc tuyển dụng hai kỹ sư đó mất nhiều thời gian, có thể sẽ phải đối mặt với nguy cơ về thời hạn phát triển tính năng mới. Do đó, kế hoạch hoạt động có thể lạc quan, nhưng cũng phải thực tế. Hãy để lại cho mình một khoảng trống để điều chỉnh hướng đi khi tình hình thay đổi, đồng thời đừng quên điều chỉnh thời gian tiếp theo cho phù hợp.
2, Đừng cố gắng làm quá nhiều việc một lúc. Những người sáng lập thường có nhiều ý tưởng về doanh nghiệp, nhưng thời gian và nguồn lực là có hạn, trong khi theo đuổi tất cả các ý tưởng sẽ gia tăng việc tiêu tốn quỹ và phân tán năng lượng của đội ngũ.
Ngược lại, cần sắp xếp thứ tự các hoạt động một cách chiến lược. Nói cách khác, hãy suy nghĩ về cách các cơ hội và năng lực khác nhau có thể tạo điều kiện cho các cơ hội và năng lực khác. Có thể việc ra mắt một sản phẩm nào đó có thể thu hút người dùng mới, từ đó tạo cho bạn cơ hội tận dụng những người dùng này; hoặc có thể đầu tư vào một công nghệ nào đó có thể mở ra nguồn thu nhập mới. Cần xem xét cách sắp xếp ưu tiên cho các hoạt động kinh doanh một cách hợp lý, cũng như cách phân bổ thời gian và tài nguyên tương ứng.
Tất nhiên, thực tế thường phức tạp hơn kế hoạch. Là một người sáng lập, bạn hiểu rõ nhất về một loạt cơ hội liên quan đến sản phẩm. Bạn rất dễ dàng muốn nắm bắt nhiều cơ hội, một phần là vì bạn có thể nhìn thấy thị trường khổng lồ đứng sau mỗi cơ hội, còn một phần là do hiệu suất của sản phẩm cốt lõi có thể không đạt kỳ vọng hoặc tiến triển chậm, vì vậy bạn muốn mở ra nhiều con đường thành công cho bản thân. Nhưng thực tế khắc nghiệt là, các đội nhỏ thường chỉ có thể làm một việc rất xuất sắc. Việc phân tán sự chú ý có vẻ hấp dẫn, nhưng thường dẫn đến việc những điều quan trọng nhất không được thực hiện đúng cách.
Để đánh giá mức độ tập trung của doanh nghiệp, bạn có thể tự hỏi hai câu hỏi: Nhiệm vụ hàng đầu hiện tại của doanh nghiệp là gì? Nhân viên đang dành phần lớn thời gian cho việc gì? Nếu câu trả lời không nhất quán, có thể có vấn đề.
3. Doanh nghiệp cần các chỉ số thành công có thể đo lường. Dù kế hoạch vận hành của bạn có xuất sắc đến đâu, nếu không thể theo dõi tình trạng hoạt động của doanh nghiệp, toàn bộ kế hoạch có thể rơi vào tình trạng nói suông. Tại sao? Bởi vì nếu bạn không biết cách đo lường thành công, bạn cũng sẽ không thể đo lường (thậm chí không nhận ra) thất bại, điều này có nghĩa là bạn sẽ gặp khó khăn trong việc đối phó với những thách thức và thất bại. Các chỉ số đo lường không nhất thiết phải phức tạp, ngay cả việc sử dụng các chỉ số trạng thái đỏ / vàng / xanh cũng có thể hiệu quả, nhưng bạn phải có các chỉ số đo lường.
Hãy nhớ: những gì bạn khuyến khích sẽ thúc đẩy hành vi của mọi người. Cần cân nhắc kỹ lưỡng xem các chỉ số của bạn có thể mang lại kết quả tốt nhất cho doanh nghiệp hay không. Ví dụ đơn giản, bạn có thể nên liên kết động lực của mọi người với những kết quả mà họ tạo ra, chứ không chỉ nhìn vào số giờ họ đã làm việc.
Những điểm quan trọng liên quan đến ngân sách
Ngân sách là một phần quan trọng của bất kỳ kế hoạch hoạt động nào, và kế hoạch hoạt động phải trả lời câu hỏi "Tất cả những điều này cần bao nhiêu chi phí?" Do đó, các nhà sáng lập nên hiểu một số mẹo về ngân sách.
Hầu hết chi phí của các doanh nghiệp đều được chi cho nhân viên. Tình huống không phải lúc nào cũng như vậy, nhưng đây là một quy tắc kinh nghiệm rất hữu ích, đặc biệt là vì các nhà sáng lập đôi khi đánh giá thấp chi phí tổng hợp của nhân viên mới. Không chỉ cần xem xét tiền lương, phúc lợi và thuế tiền lương, mà còn phải tính đến phần cứng, phần mềm, giấy phép, chi phí đi lại và mọi chi phí khác mà nhân viên cần. Nhiều chi phí liên quan trực tiếp đến số lượng nhân viên, vì vậy khi lập ngân sách, cần dựa vào điều này để lập mô hình.
Một điểm liên quan là đừng quên lập kế hoạch cổ phần giống như lập kế hoạch tiền mặt. Quản lý cổ phần có thể được viết thành một bài báo riêng, nhưng khi lập kế hoạch tuyển dụng, bạn cũng cần dự toán cho các cổ phần liên quan mà bạn dự định cấp phát. Nếu dự án của bạn phát hành token cho nhân viên, nguyên tắc tương tự cũng áp dụng. Tóm lại, việc có một hệ thống triết lý tiền lương toàn diện và rõ ràng là rất quan trọng. Những sai lầm được thực hiện ở giai đoạn đầu thường sẽ bị phóng đại liên tục.
Phân biệt giữa chi phí cố định và chi phí biến đổi để hiểu sự linh hoạt của ngân sách. Bạn cần biết phần nào của ngân sách có thể điều chỉnh và phần nào không. Giả sử vào tuần tới bạn phải cắt giảm 30% chi phí, bạn biết bắt đầu từ đâu không? Hoặc giả sử công ty đang phát triển, bạn muốn tăng cường đầu tư, bạn biết nên tăng cường đầu tư vào những lĩnh vực nào là hợp lý không? Đối với các công ty khởi nghiệp, việc này có thể khó khăn hơn vì có ít biến số hơn. Nhưng bạn hiểu càng rõ ràng về những yếu tố điều chỉnh ngân sách này, bạn sẽ càng dễ dàng hơn trong việc ra quyết định.
Lời khuyên bổ sung: Cố gắng thương lượng với nhà cung cấp và nhà cung cấp dịch vụ để tránh ký hợp đồng nhiều năm, nhằm giữ được tính linh hoạt.
Lập kế hoạch tình huống là người bạn của bạn. Bất kỳ ngân sách nào bạn lập ra cũng có thể có sai lệch, chỉ là mức độ sai lệch khác nhau mà thôi. Ngay cả các doanh nghiệp trưởng thành cũng vậy, vì có quá nhiều yếu tố mà ngân sách không thể bao quát. Do đó, đừng cố chấp vào một tình huống lý tưởng nào đó trong tương lai của doanh nghiệp, mà hãy vận dụng lập kế hoạch tình huống, bình thản đối mặt với nhiều khả năng tương lai khác nhau, và phân bổ xác suất và khoảng tin cậy cho mỗi tình huống. Những yếu tố nào có thể khiến bạn bất ngờ? Những thay đổi nào có thể làm đảo lộn mô hình hiện tại của công ty? Ví dụ, nếu đối mặt với sự không chắc chắn trong quy định, các kết quả quy định khác nhau sẽ khiến doanh nghiệp hiện lên như thế nào? Hãy coi ngân sách như một công cụ học hỏi và lập kế hoạch, dùng để thảo luận và sắp xếp các cơ hội và sự không chắc chắn khác nhau.
Dự trữ tiền mặt ít nhất phải đủ để duy trì hoạt động trong 6 tháng. Các nhà sáng lập thường cảm thấy bất ngờ trước vấn đề tiêu tốn tiền mặt. Giả sử công ty của bạn có dự trữ tiền trong 2 năm, nhưng không có kế hoạch hoạt động để hướng dẫn. Có thể đến cuối năm, bạn mới nhận ra đã thuê thêm 5 người, và tiến độ sản phẩm đã chậm 6 tháng. Đột nhiên, số tiền của bạn chỉ đủ để duy trì hoạt động trong 6 tháng. Trừ khi bạn có thể theo dõi tốt việc tiêu tốn tiền mặt, nếu không năng lượng của bạn sẽ bị dồn hết vào việc gây quỹ hoặc cắt giảm chi phí. Ngay cả khi bạn thành công trong việc huy động thêm vốn mới, việc hoàn tất việc gây quỹ có thể mất nhiều thời gian hơn bạn tưởng, đồng thời cũng sẽ phát sinh chi phí pháp lý. Chưa kể, càng gần đến thời điểm cạn kiệt vốn, bạn càng có ít đòn bẩy trong việc thương lượng.
Tránh vấn đề luân chuyển vốn là chìa khóa trong việc kiểm soát ngân sách. Là người sáng lập, đừng xem nhẹ trách nhiệm này. Mặc dù bạn có thể thuê ngoài công việc thực tế cho các thành viên khác trong nhóm, nhưng bạn vẫn nên giao tiếp một lần mỗi tháng, so sánh mức tiêu thụ vốn dự kiến trong tháng và mức tiêu thụ vốn thực tế. Có sự chênh lệch lớn giữa mức tiêu thụ vốn thực tế và mức tiêu thụ vốn dự kiến không? Nếu có, có điều gì cần cải thiện hoặc điều chỉnh không? Liệu bạn có đang sai lầm trong việc xem xét chi phí không? Hay chỉ đơn giản đây là một vấn đề nhất thời?
Đối với người sáng lập, một công cụ hữu ích là "Phương pháp ngân sách không cơ sở". Hiện tại, nhiều công ty khi lập ngân sách cho năm tới sẽ dựa trên ngân sách hiện tại và tăng hoặc giảm 10%. Mặc dù phương pháp này đơn giản hơn một số phương pháp khác, nhưng nó không thuận lợi cho việc suy nghĩ sâu sắc về nhu cầu hiện tại của doanh nghiệp. Phương pháp ngân sách không cơ sở yêu cầu bạn bắt đầu từ số không, xem xét cẩn thận các khoản chi thực tế của công ty trong năm tới. Lợi ích của nó là bạn phải tìm lý do hợp lý cho từng khoản chi, thay vì đơn giản là tiếp tục ngân sách của năm trước. Điều này giúp bạn định hướng ngân sách một cách chính xác đến những nơi mà doanh nghiệp hiện thực sự cần.
Về quản lý vốn, đặc biệt là đối với các nhà sáng lập trong lĩnh vực tiền điện tử: Việc xây dựng một chính sách đầu tư để cung cấp các nguyên tắc hướng dẫn cho quản lý vốn là rất quan trọng. Mặc dù khả năng chịu rủi ro của bạn thường phụ thuộc vào tình hình dự trữ vốn, nhưng luôn nhớ rằng nhiệm vụ hàng đầu là bảo toàn vốn.
Doanh nghiệp của bạn đang ở chế độ vận hành nào?
Không có khung kế hoạch hoạt động nào là đúng hoặc tốt nhất tuyệt đối. Bất kể lựa chọn nào, chỉ cần nó giúp bạn giải quyết các vấn đề cốt lõi của kế hoạch: Ai đang làm gì, khi nào hoàn thành, chi phí bao nhiêu, và làm thế nào để đo lường.
Tuy nhiên, trước khi chọn khung, bạn nên xác định mình đang ở trong mô hình vận hành nào, vì mô hình vận hành quyết định các ưu tiên của bạn. Có thể xác định điều này thông qua một loạt câu hỏi:
1, Doanh nghiệp của bạn còn cần huy động vốn không?
Câu trả lời có thể là "Cần thiết", vì hầu hết các công ty nhận đầu tư mạo hiểm sớm sẽ gọi vốn lần nữa, nhưng cũng có một số ngoại lệ. Nếu doanh nghiệp của bạn đã có lãi, thì điều đó thật tuyệt. Bạn vẫn cần một kế hoạch vận hành, nhưng vốn có thể không phải là yếu tố ràng buộc chính. Nếu chưa có lãi, hãy tiếp tục xem các vấn đề bên dưới.
2, Dự trữ tài chính của bạn có thể duy trì trên 12 tháng không?
Ý tưởng cốt lõi là, nếu dự trữ tài chính có thể duy trì trên 12 tháng, thì kế hoạch năm nay có thể không bao gồm việc huy động vốn. Có thể ưu tiên của bạn là phát triển sản phẩm hoặc xây dựng đội ngũ. Nhưng nếu dự trữ tài chính không đủ 12 tháng, kế hoạch vận hành nên bao gồm huy động vốn, cắt giảm chi phí, tìm kiếm đối tác chiến lược và cơ hội đầu tư, hoặc tất cả những điều trên. Bạn cũng có thể cần xem xét kỹ lưỡng chi tiêu, tìm kiếm các phương pháp cải thiện.
3、Nếu cần huy động vốn, bạn cần đạt được những mục tiêu nào?
Bạn phải xác định rõ những cột mốc nào cần đạt được để thuyết phục các nhà đầu tư tham gia vòng tài trợ tiếp theo. Cột mốc phù hợp phụ thuộc vào tình hình doanh nghiệp và vòng tài trợ bạn muốn thực hiện, vì vậy tốt nhất là bạn nên thảo luận về điều này với các nhà đầu tư của mình. Ví dụ, bạn có thể nghĩ rằng việc ra mắt một sản phẩm sẽ giúp thu hút thêm vốn, nhưng các nhà đầu tư có thể muốn thấy trước sự phù hợp của sản phẩm với thị trường.
Tiếp theo, hãy suy nghĩ về những nguồn lực cần thiết để đạt được những cột mốc này. Xem xét việc cần tuyển dụng những ai, cũng như các bước khác cần thực hiện, và bạn nghĩ cần bao lâu. Liệt kê những chi phí này trong bảng tính, số tiền trong tài khoản ngân hàng của bạn có đủ để đáp ứng những nhu cầu này không? Nếu không, hãy xem xét những biến số nào có thể điều chỉnh để đạt được cân bằng chi tiêu. Liệu việc điều chỉnh thứ tự các hoạt động có hữu ích không? Thay đổi các ưu tiên hiện tại của doanh nghiệp thì sao?
Sau khi xác định các nguồn lực, hãy xem xét việc tuyển dụng hoặc đầu tư vào những nguồn lực này, quỹ dự trữ của bạn có thể duy trì trong bao lâu. Sau đó, tự hỏi bản thân: Với tình trạng tiền mặt hiện tại của công ty, quỹ dự trữ này có đủ không? Nếu đủ, thì việc lập kế hoạch vận hành sẽ có một nền tảng vững chắc. Nếu không đủ, bạn sẽ cần xem xét lại việc tuyển dụng, đầu tư hoặc lĩnh vực trọng điểm, và điều chỉnh kế hoạch.
Cuối cùng, thiết lập một số chỉ số để theo dõi kế hoạch hoạt động nhằm hiểu liệu kế hoạch có hiệu quả hay không. Quan trọng là, việc theo dõi phải có chu kỳ cố định để đảm bảo thực hiện định kỳ.
Mẫu mục tiêu hoạt động
Bảng công việc dưới đây có thể giúp bạn phác thảo các mục tiêu hoạt động ban đầu. Một phương pháp là xác định mục tiêu hàng năm trước, sau đó lùi lại để xác định các nhiệm vụ cần hoàn thành cho từng quý, từng bộ phận thậm chí từng cá nhân. Điều quan trọng là ghi chép lại những ý tưởng, vì nếu bạn cố gắng ghi nhớ toàn bộ kế hoạch hoạt động trong đầu, rất có thể bạn sẽ bỏ lỡ một số điều.
Dưới đây là một ví dụ về một hệ thống đo lường đơn giản để theo dõi tiến độ mục tiêu. Với các chỉ số Đỏ / Vàng / Xanh, bạn có thể báo cáo ngắn gọn về các mục tiêu đang tiến triển tốt và các mục tiêu đáng lo ngại trong cuộc họp đội ngũ lãnh đạo hàng tuần. Trong ví dụ này, bạn có thể nói rằng không có vấn đề gì về sản phẩm, có một số vấn đề nhỏ trong marketing nhưng không cần lo lắng, trong khi đó, kỹ thuật gặp phải vấn đề nghiêm trọng cần đội ngũ thảo luận để giải quyết. Rõ ràng, hệ thống này không phức tạp, đó chính là chìa khóa: tìm ra cách vừa có thể theo dõi kế hoạch hoạt động vừa có thể truy cứu trách nhiệm.
Lập kế hoạch vận hành doanh nghiệp là rất quan trọng, nhưng không cần phải quá bận tâm. Cần chú trọng vào nội dung hơn là hình thức, đảm bảo có thể trả lời một số câu hỏi đơn giản, chẳng hạn như ai đang làm gì, khi nào hoàn thành, chi phí bao nhiêu, và làm thế nào để đo lường. Khi đã làm được những điều này, bạn sẽ có cơ sở để đánh giá hiệu suất của mình, có thể nắm bắt tiến độ của doanh nghiệp có phù hợp với kế hoạch hay không.
Trang này có thể chứa nội dung của bên thứ ba, được cung cấp chỉ nhằm mục đích thông tin (không phải là tuyên bố/bảo đảm) và không được coi là sự chứng thực cho quan điểm của Gate hoặc là lời khuyên về tài chính hoặc chuyên môn. Xem Tuyên bố từ chối trách nhiệm để biết chi tiết.
Đối tác a16z: Đừng để doanh nghiệp đi lệch hướng, hãy khóa thành công bằng kế hoạch vận hành
Tác giả: Emily Westerhold, đối tác a16z crypto
Biên dịch: Luffy, Tin tức Foresight
"Nếu bạn không có kế hoạch, bạn sẽ định sẵn thất bại." Benjamin Franklin không nói câu này dành riêng cho các nhà sáng lập công ty khởi nghiệp, nhưng câu nói này cũng rất phù hợp với họ. Các nhà sáng lập (đặc biệt là những người trong lĩnh vực tiền điện tử) có quá nhiều điều không thể kiểm soát: thị trường dao động mạnh, chính sách quản lý thường xuyên thay đổi, và kỳ vọng từ bên ngoài luôn ở mức cao.
Chính vì vậy, việc tập trung vào những điều mà bạn có thể kiểm soát trở nên đặc biệt quan trọng, và kế hoạch vận hành sẽ phát huy tác dụng. Kế hoạch vận hành có thể nghe không quá lấp lánh, nhưng đó là một trong những công cụ bạn có thể kiểm soát và sử dụng nhất, giúp bạn chuyển đổi tầm nhìn thành động lực tiến bước mà không tiêu tốn quá nhiều vốn hoặc làm suy yếu đội ngũ.
Về mặt khái niệm, kế hoạch hoạt động rất đơn giản. Nó bao gồm tất cả những gì doanh nghiệp đang làm: Có những nhiệm vụ nào? Ai chịu trách nhiệm? Mục tiêu đạt được là gì? Tổng chi phí là bao nhiêu? Làm thế nào để đo lường kết quả? Tuy nhiên, câu trả lời cho những câu hỏi này có thể rất phức tạp, vì vậy việc sử dụng một kế hoạch để sắp xếp chúng trở nên cực kỳ quan trọng.
Dù bạn chưa bao giờ lập kế hoạch hoạt động cho một doanh nghiệp, nhưng chắc chắn bạn đã từng làm điều tương tự trong cuộc sống cá nhân. Chẳng hạn, nếu bạn muốn chạy marathon, bạn cần một kế hoạch luyện tập để sắp xếp chuẩn bị trong vài tháng trước ngày thi. Bạn sẽ chạy bao xa mỗi lần? Khi nào thì tăng quãng đường và tăng bao nhiêu? Chọn những lộ trình nào? Làm thế nào để nghỉ ngơi hồi phục? Nếu bị thương thì sao? Trong thế giới kinh doanh, "ngày thi marathon" của bạn có thể là ngày ra mắt sản phẩm, đợt phát hành cổ phiếu lần đầu (IPO) hoặc các mục tiêu lớn khác. Cả hai đều có những lý lẽ tương đồng.
Nhưng đừng nhầm lẫn giữa kế hoạch vận hành và kế hoạch chiến lược. Kế hoạch chiến lược phác thảo bức tranh vĩ mô của doanh nghiệp, là tầm nhìn mà bạn bán cho các nhà đầu tư; trong khi kế hoạch vận hành là kế hoạch hành động cụ thể để biến tầm nhìn thành hiện thực, chuyển đổi kế hoạch chiến lược thành các chi tiết có thể thực hiện liên quan đến nhân sự, chi phí và thời gian. Để xây dựng một doanh nghiệp khỏe mạnh và đầy sức sống, cả hai loại kế hoạch này đều cần thiết.
Tiếp theo, chúng ta sẽ đi sâu vào nội dung mà kế hoạch vận hành nên bao gồm.
Xây dựng kế hoạch vận hành
Đầu tiên, tập trung vào bốn yếu tố cốt lõi của hoạt động: Nhân sự (ai chịu trách nhiệm?), Thời gian (mỗi nhiệm vụ hoàn thành khi nào?), Chi phí (ngân sách là bao nhiêu?), Tiêu chí (làm thế nào để đánh giá tiến độ?).
Kế hoạch vận hành là một quá trình liên tục được lặp lại, vì vậy không cần phải quá lo lắng về bản nháp đầu tiên. Có nhiều thực tiễn tốt nhất để tham khảo, nhiều khung cũng như những tư vấn viên đắt tiền có thể thuê. Nhưng công việc cốt lõi là làm rõ ai đang làm gì trong công ty, bạn có thể tự viết những điều này xuống, sau đó hoàn thiện sau cũng không muộn. Hiện tại, chỉ cần đảm bảo rằng các mục tiêu vận hành trong một khoảng thời gian rõ ràng và có tổ chức là đủ.
Điều quan trọng là kế hoạch của bạn phải liên quan đến việc cân nhắc và đánh đổi. Doanh nghiệp không thể làm mọi thứ cùng một lúc, vì vậy việc cân nhắc là cần thiết. Hơn nữa, việc cân nhắc này nên khó khăn, nhằm thúc đẩy đội ngũ lãnh đạo có những cuộc thảo luận đầy đủ về các hướng trọng tâm và không trọng tâm. Dù doanh nghiệp có thành công đến đâu, việc cân nhắc sẽ luôn là một chủ đề vĩnh cửu, và những ràng buộc ngược lại có thể thúc đẩy những quyết định sáng suốt hơn.
Ba lỗi phổ biến
Khi lập kế hoạch hoạt động, có ba sai lầm phổ biến cần lưu ý.
1, Đừng quá lạc quan về thời gian và kết quả mong đợi. Thông tin đang thay đổi liên tục, vì vậy kế hoạch của bạn cần phải linh hoạt và thích ứng. Hãy cảnh giác với các mối quan hệ phụ thuộc khác nhau: chẳng hạn như "Chúng ta phải phát hành sản phẩm A trước, sau đó mới phát hành sản phẩm B", "Cần phải tuyển dụng hai kỹ sư để phát triển tính năng mới đó", "Chỉ cần tuyển một nhân viên marketing, doanh thu có thể tăng lên như vậy".
Việc đưa các yếu tố này vào kế hoạch hoạt động có thể rất hấp dẫn, nhưng một khi không đạt được các cột mốc, sự phụ thuộc sẽ gây ra vấn đề. Nếu việc tuyển dụng hai kỹ sư đó mất nhiều thời gian, có thể sẽ phải đối mặt với nguy cơ về thời hạn phát triển tính năng mới. Do đó, kế hoạch hoạt động có thể lạc quan, nhưng cũng phải thực tế. Hãy để lại cho mình một khoảng trống để điều chỉnh hướng đi khi tình hình thay đổi, đồng thời đừng quên điều chỉnh thời gian tiếp theo cho phù hợp.
2, Đừng cố gắng làm quá nhiều việc một lúc. Những người sáng lập thường có nhiều ý tưởng về doanh nghiệp, nhưng thời gian và nguồn lực là có hạn, trong khi theo đuổi tất cả các ý tưởng sẽ gia tăng việc tiêu tốn quỹ và phân tán năng lượng của đội ngũ.
Ngược lại, cần sắp xếp thứ tự các hoạt động một cách chiến lược. Nói cách khác, hãy suy nghĩ về cách các cơ hội và năng lực khác nhau có thể tạo điều kiện cho các cơ hội và năng lực khác. Có thể việc ra mắt một sản phẩm nào đó có thể thu hút người dùng mới, từ đó tạo cho bạn cơ hội tận dụng những người dùng này; hoặc có thể đầu tư vào một công nghệ nào đó có thể mở ra nguồn thu nhập mới. Cần xem xét cách sắp xếp ưu tiên cho các hoạt động kinh doanh một cách hợp lý, cũng như cách phân bổ thời gian và tài nguyên tương ứng.
Tất nhiên, thực tế thường phức tạp hơn kế hoạch. Là một người sáng lập, bạn hiểu rõ nhất về một loạt cơ hội liên quan đến sản phẩm. Bạn rất dễ dàng muốn nắm bắt nhiều cơ hội, một phần là vì bạn có thể nhìn thấy thị trường khổng lồ đứng sau mỗi cơ hội, còn một phần là do hiệu suất của sản phẩm cốt lõi có thể không đạt kỳ vọng hoặc tiến triển chậm, vì vậy bạn muốn mở ra nhiều con đường thành công cho bản thân. Nhưng thực tế khắc nghiệt là, các đội nhỏ thường chỉ có thể làm một việc rất xuất sắc. Việc phân tán sự chú ý có vẻ hấp dẫn, nhưng thường dẫn đến việc những điều quan trọng nhất không được thực hiện đúng cách.
Để đánh giá mức độ tập trung của doanh nghiệp, bạn có thể tự hỏi hai câu hỏi: Nhiệm vụ hàng đầu hiện tại của doanh nghiệp là gì? Nhân viên đang dành phần lớn thời gian cho việc gì? Nếu câu trả lời không nhất quán, có thể có vấn đề.
3. Doanh nghiệp cần các chỉ số thành công có thể đo lường. Dù kế hoạch vận hành của bạn có xuất sắc đến đâu, nếu không thể theo dõi tình trạng hoạt động của doanh nghiệp, toàn bộ kế hoạch có thể rơi vào tình trạng nói suông. Tại sao? Bởi vì nếu bạn không biết cách đo lường thành công, bạn cũng sẽ không thể đo lường (thậm chí không nhận ra) thất bại, điều này có nghĩa là bạn sẽ gặp khó khăn trong việc đối phó với những thách thức và thất bại. Các chỉ số đo lường không nhất thiết phải phức tạp, ngay cả việc sử dụng các chỉ số trạng thái đỏ / vàng / xanh cũng có thể hiệu quả, nhưng bạn phải có các chỉ số đo lường.
Hãy nhớ: những gì bạn khuyến khích sẽ thúc đẩy hành vi của mọi người. Cần cân nhắc kỹ lưỡng xem các chỉ số của bạn có thể mang lại kết quả tốt nhất cho doanh nghiệp hay không. Ví dụ đơn giản, bạn có thể nên liên kết động lực của mọi người với những kết quả mà họ tạo ra, chứ không chỉ nhìn vào số giờ họ đã làm việc.
Những điểm quan trọng liên quan đến ngân sách
Ngân sách là một phần quan trọng của bất kỳ kế hoạch hoạt động nào, và kế hoạch hoạt động phải trả lời câu hỏi "Tất cả những điều này cần bao nhiêu chi phí?" Do đó, các nhà sáng lập nên hiểu một số mẹo về ngân sách.
Hầu hết chi phí của các doanh nghiệp đều được chi cho nhân viên. Tình huống không phải lúc nào cũng như vậy, nhưng đây là một quy tắc kinh nghiệm rất hữu ích, đặc biệt là vì các nhà sáng lập đôi khi đánh giá thấp chi phí tổng hợp của nhân viên mới. Không chỉ cần xem xét tiền lương, phúc lợi và thuế tiền lương, mà còn phải tính đến phần cứng, phần mềm, giấy phép, chi phí đi lại và mọi chi phí khác mà nhân viên cần. Nhiều chi phí liên quan trực tiếp đến số lượng nhân viên, vì vậy khi lập ngân sách, cần dựa vào điều này để lập mô hình.
Một điểm liên quan là đừng quên lập kế hoạch cổ phần giống như lập kế hoạch tiền mặt. Quản lý cổ phần có thể được viết thành một bài báo riêng, nhưng khi lập kế hoạch tuyển dụng, bạn cũng cần dự toán cho các cổ phần liên quan mà bạn dự định cấp phát. Nếu dự án của bạn phát hành token cho nhân viên, nguyên tắc tương tự cũng áp dụng. Tóm lại, việc có một hệ thống triết lý tiền lương toàn diện và rõ ràng là rất quan trọng. Những sai lầm được thực hiện ở giai đoạn đầu thường sẽ bị phóng đại liên tục.
Phân biệt giữa chi phí cố định và chi phí biến đổi để hiểu sự linh hoạt của ngân sách. Bạn cần biết phần nào của ngân sách có thể điều chỉnh và phần nào không. Giả sử vào tuần tới bạn phải cắt giảm 30% chi phí, bạn biết bắt đầu từ đâu không? Hoặc giả sử công ty đang phát triển, bạn muốn tăng cường đầu tư, bạn biết nên tăng cường đầu tư vào những lĩnh vực nào là hợp lý không? Đối với các công ty khởi nghiệp, việc này có thể khó khăn hơn vì có ít biến số hơn. Nhưng bạn hiểu càng rõ ràng về những yếu tố điều chỉnh ngân sách này, bạn sẽ càng dễ dàng hơn trong việc ra quyết định.
Lời khuyên bổ sung: Cố gắng thương lượng với nhà cung cấp và nhà cung cấp dịch vụ để tránh ký hợp đồng nhiều năm, nhằm giữ được tính linh hoạt.
Lập kế hoạch tình huống là người bạn của bạn. Bất kỳ ngân sách nào bạn lập ra cũng có thể có sai lệch, chỉ là mức độ sai lệch khác nhau mà thôi. Ngay cả các doanh nghiệp trưởng thành cũng vậy, vì có quá nhiều yếu tố mà ngân sách không thể bao quát. Do đó, đừng cố chấp vào một tình huống lý tưởng nào đó trong tương lai của doanh nghiệp, mà hãy vận dụng lập kế hoạch tình huống, bình thản đối mặt với nhiều khả năng tương lai khác nhau, và phân bổ xác suất và khoảng tin cậy cho mỗi tình huống. Những yếu tố nào có thể khiến bạn bất ngờ? Những thay đổi nào có thể làm đảo lộn mô hình hiện tại của công ty? Ví dụ, nếu đối mặt với sự không chắc chắn trong quy định, các kết quả quy định khác nhau sẽ khiến doanh nghiệp hiện lên như thế nào? Hãy coi ngân sách như một công cụ học hỏi và lập kế hoạch, dùng để thảo luận và sắp xếp các cơ hội và sự không chắc chắn khác nhau.
Dự trữ tiền mặt ít nhất phải đủ để duy trì hoạt động trong 6 tháng. Các nhà sáng lập thường cảm thấy bất ngờ trước vấn đề tiêu tốn tiền mặt. Giả sử công ty của bạn có dự trữ tiền trong 2 năm, nhưng không có kế hoạch hoạt động để hướng dẫn. Có thể đến cuối năm, bạn mới nhận ra đã thuê thêm 5 người, và tiến độ sản phẩm đã chậm 6 tháng. Đột nhiên, số tiền của bạn chỉ đủ để duy trì hoạt động trong 6 tháng. Trừ khi bạn có thể theo dõi tốt việc tiêu tốn tiền mặt, nếu không năng lượng của bạn sẽ bị dồn hết vào việc gây quỹ hoặc cắt giảm chi phí. Ngay cả khi bạn thành công trong việc huy động thêm vốn mới, việc hoàn tất việc gây quỹ có thể mất nhiều thời gian hơn bạn tưởng, đồng thời cũng sẽ phát sinh chi phí pháp lý. Chưa kể, càng gần đến thời điểm cạn kiệt vốn, bạn càng có ít đòn bẩy trong việc thương lượng.
Tránh vấn đề luân chuyển vốn là chìa khóa trong việc kiểm soát ngân sách. Là người sáng lập, đừng xem nhẹ trách nhiệm này. Mặc dù bạn có thể thuê ngoài công việc thực tế cho các thành viên khác trong nhóm, nhưng bạn vẫn nên giao tiếp một lần mỗi tháng, so sánh mức tiêu thụ vốn dự kiến trong tháng và mức tiêu thụ vốn thực tế. Có sự chênh lệch lớn giữa mức tiêu thụ vốn thực tế và mức tiêu thụ vốn dự kiến không? Nếu có, có điều gì cần cải thiện hoặc điều chỉnh không? Liệu bạn có đang sai lầm trong việc xem xét chi phí không? Hay chỉ đơn giản đây là một vấn đề nhất thời?
Đối với người sáng lập, một công cụ hữu ích là "Phương pháp ngân sách không cơ sở". Hiện tại, nhiều công ty khi lập ngân sách cho năm tới sẽ dựa trên ngân sách hiện tại và tăng hoặc giảm 10%. Mặc dù phương pháp này đơn giản hơn một số phương pháp khác, nhưng nó không thuận lợi cho việc suy nghĩ sâu sắc về nhu cầu hiện tại của doanh nghiệp. Phương pháp ngân sách không cơ sở yêu cầu bạn bắt đầu từ số không, xem xét cẩn thận các khoản chi thực tế của công ty trong năm tới. Lợi ích của nó là bạn phải tìm lý do hợp lý cho từng khoản chi, thay vì đơn giản là tiếp tục ngân sách của năm trước. Điều này giúp bạn định hướng ngân sách một cách chính xác đến những nơi mà doanh nghiệp hiện thực sự cần.
Về quản lý vốn, đặc biệt là đối với các nhà sáng lập trong lĩnh vực tiền điện tử: Việc xây dựng một chính sách đầu tư để cung cấp các nguyên tắc hướng dẫn cho quản lý vốn là rất quan trọng. Mặc dù khả năng chịu rủi ro của bạn thường phụ thuộc vào tình hình dự trữ vốn, nhưng luôn nhớ rằng nhiệm vụ hàng đầu là bảo toàn vốn.
Doanh nghiệp của bạn đang ở chế độ vận hành nào?
Không có khung kế hoạch hoạt động nào là đúng hoặc tốt nhất tuyệt đối. Bất kể lựa chọn nào, chỉ cần nó giúp bạn giải quyết các vấn đề cốt lõi của kế hoạch: Ai đang làm gì, khi nào hoàn thành, chi phí bao nhiêu, và làm thế nào để đo lường.
Tuy nhiên, trước khi chọn khung, bạn nên xác định mình đang ở trong mô hình vận hành nào, vì mô hình vận hành quyết định các ưu tiên của bạn. Có thể xác định điều này thông qua một loạt câu hỏi:
1, Doanh nghiệp của bạn còn cần huy động vốn không?
Câu trả lời có thể là "Cần thiết", vì hầu hết các công ty nhận đầu tư mạo hiểm sớm sẽ gọi vốn lần nữa, nhưng cũng có một số ngoại lệ. Nếu doanh nghiệp của bạn đã có lãi, thì điều đó thật tuyệt. Bạn vẫn cần một kế hoạch vận hành, nhưng vốn có thể không phải là yếu tố ràng buộc chính. Nếu chưa có lãi, hãy tiếp tục xem các vấn đề bên dưới.
2, Dự trữ tài chính của bạn có thể duy trì trên 12 tháng không?
Ý tưởng cốt lõi là, nếu dự trữ tài chính có thể duy trì trên 12 tháng, thì kế hoạch năm nay có thể không bao gồm việc huy động vốn. Có thể ưu tiên của bạn là phát triển sản phẩm hoặc xây dựng đội ngũ. Nhưng nếu dự trữ tài chính không đủ 12 tháng, kế hoạch vận hành nên bao gồm huy động vốn, cắt giảm chi phí, tìm kiếm đối tác chiến lược và cơ hội đầu tư, hoặc tất cả những điều trên. Bạn cũng có thể cần xem xét kỹ lưỡng chi tiêu, tìm kiếm các phương pháp cải thiện.
3、Nếu cần huy động vốn, bạn cần đạt được những mục tiêu nào?
Bạn phải xác định rõ những cột mốc nào cần đạt được để thuyết phục các nhà đầu tư tham gia vòng tài trợ tiếp theo. Cột mốc phù hợp phụ thuộc vào tình hình doanh nghiệp và vòng tài trợ bạn muốn thực hiện, vì vậy tốt nhất là bạn nên thảo luận về điều này với các nhà đầu tư của mình. Ví dụ, bạn có thể nghĩ rằng việc ra mắt một sản phẩm sẽ giúp thu hút thêm vốn, nhưng các nhà đầu tư có thể muốn thấy trước sự phù hợp của sản phẩm với thị trường.
Tiếp theo, hãy suy nghĩ về những nguồn lực cần thiết để đạt được những cột mốc này. Xem xét việc cần tuyển dụng những ai, cũng như các bước khác cần thực hiện, và bạn nghĩ cần bao lâu. Liệt kê những chi phí này trong bảng tính, số tiền trong tài khoản ngân hàng của bạn có đủ để đáp ứng những nhu cầu này không? Nếu không, hãy xem xét những biến số nào có thể điều chỉnh để đạt được cân bằng chi tiêu. Liệu việc điều chỉnh thứ tự các hoạt động có hữu ích không? Thay đổi các ưu tiên hiện tại của doanh nghiệp thì sao?
Sau khi xác định các nguồn lực, hãy xem xét việc tuyển dụng hoặc đầu tư vào những nguồn lực này, quỹ dự trữ của bạn có thể duy trì trong bao lâu. Sau đó, tự hỏi bản thân: Với tình trạng tiền mặt hiện tại của công ty, quỹ dự trữ này có đủ không? Nếu đủ, thì việc lập kế hoạch vận hành sẽ có một nền tảng vững chắc. Nếu không đủ, bạn sẽ cần xem xét lại việc tuyển dụng, đầu tư hoặc lĩnh vực trọng điểm, và điều chỉnh kế hoạch.
Cuối cùng, thiết lập một số chỉ số để theo dõi kế hoạch hoạt động nhằm hiểu liệu kế hoạch có hiệu quả hay không. Quan trọng là, việc theo dõi phải có chu kỳ cố định để đảm bảo thực hiện định kỳ.
Mẫu mục tiêu hoạt động
Bảng công việc dưới đây có thể giúp bạn phác thảo các mục tiêu hoạt động ban đầu. Một phương pháp là xác định mục tiêu hàng năm trước, sau đó lùi lại để xác định các nhiệm vụ cần hoàn thành cho từng quý, từng bộ phận thậm chí từng cá nhân. Điều quan trọng là ghi chép lại những ý tưởng, vì nếu bạn cố gắng ghi nhớ toàn bộ kế hoạch hoạt động trong đầu, rất có thể bạn sẽ bỏ lỡ một số điều.
Dưới đây là một ví dụ về một hệ thống đo lường đơn giản để theo dõi tiến độ mục tiêu. Với các chỉ số Đỏ / Vàng / Xanh, bạn có thể báo cáo ngắn gọn về các mục tiêu đang tiến triển tốt và các mục tiêu đáng lo ngại trong cuộc họp đội ngũ lãnh đạo hàng tuần. Trong ví dụ này, bạn có thể nói rằng không có vấn đề gì về sản phẩm, có một số vấn đề nhỏ trong marketing nhưng không cần lo lắng, trong khi đó, kỹ thuật gặp phải vấn đề nghiêm trọng cần đội ngũ thảo luận để giải quyết. Rõ ràng, hệ thống này không phức tạp, đó chính là chìa khóa: tìm ra cách vừa có thể theo dõi kế hoạch hoạt động vừa có thể truy cứu trách nhiệm.
Lập kế hoạch vận hành doanh nghiệp là rất quan trọng, nhưng không cần phải quá bận tâm. Cần chú trọng vào nội dung hơn là hình thức, đảm bảo có thể trả lời một số câu hỏi đơn giản, chẳng hạn như ai đang làm gì, khi nào hoàn thành, chi phí bao nhiêu, và làm thế nào để đo lường. Khi đã làm được những điều này, bạn sẽ có cơ sở để đánh giá hiệu suất của mình, có thể nắm bắt tiến độ của doanh nghiệp có phù hợp với kế hoạch hay không.