通過系統性學習解放個人生產力：專訪A16Z創始人Marc Andreessen

在創投生態中,每隔一段時間我們總能看到技術的新變革和商業模式創新帶來各種新形態的創業公司。相比之下,風投行業顯得較爲守舊,但這也反映了該行業革新背後面臨的巨大挑戰。如果要評選風險投資行業的創新力排行榜,A16Z無疑會名列前茅。A16Z獨特的理念和打法一直是行業新形態的風向標。

2011年,A16Z聯合創始人Marc Andreessen在《華爾街日報》發表了《軟件正在吞噬整個世界》一文,引發廣泛關注。他以投資者和技術專家的雙重身分,解讀了科技行業的大環境,並得出"軟件和互聯網公司是絕佳機會"的結論。在那個時代,Marc捕捉到了Facebook、Groupon、Skype、Twitter、Zynga等一批優秀的互聯網公司。

最近,Tesla創始人Elon Musk、Twitter創始人Jack Dorsey、Coinbase創始人Brian Armstrong和Marc Andreessen就Web3.0展開的爭論,成爲Twitter上最受關注的話題。在創立A16Z之前,Marc聯合創辦了瀏覽器先驅Netscape。在互聯網科技發展的時代,Marc Andreessen無疑是最具影響力和話題性的超級個體之一。

本文是Marc Andreessen與The Good Time Show主理人Sriram Krishna(同時也是A16Z合夥人)的深度對話。Marc分享了他在個人生產力、日程安排、閱讀習慣以及學習優化等方面的最新思考。這篇文章可能不會給你立竿見影的醍醐灌頂體驗,但隨着時間的推移和細細琢磨,你會發現文中內容是一種回歸理性的常識。建議大家先收藏,然後定期翻閱。

關於個人生產力

Sriram:十多年前,你在個人博客上發布了著名的《Pmarca個人生產力指南》。那麼,2020版的《Marc Andreessen個人生產力指南》是什麼樣的?

Marc:我基本上對13-14年前的指南進行了180度大調整。許多調整都是因爲創辦A16Z並希望持續做大做強。目前,我們的投資組合中有大量公司,任何時間點都有大量投資工作在進行。我和A16Z高級合夥人需要處理非常高強度的事務,所以我們需要一種更加結構化的生活方式。這個指南就是迄今爲止我嘗試過最有條理的。

對我來說,典型的一天就是嚴格遵循日程表。我會盡力完成"編程日曆"的安排指引。

Sriram:帶我了解你的一天。

Marc:我的日程安排更多是以周爲單位。一周中的某一天決定了很多事情。周一和周五有非常具體的時間表,因爲我們是按照風險投資公司的節奏運行的。周一像一場全天"馬拉松",因爲大部分真正的團隊合作都在周一進行。周五的安排和周一一樣。周二、周三、周四的時間安排會靈活很多,通常更多是外出會面、董事會會議、企業家諮詢等。從周一到周五都按照這個時間表進行工作,我現在終於明白人們爲什麼會有周末這個概念了。我正在盡最大努力爲周六和周日留出一些休息時間。

Sriram:在你之前的帖子裏,你談到了Arnold Schwarzenegger的開放式日程,還說到了在一天中擁有非結構化時間的好處以及給你帶來的靈活性。

Marc:我覺得Arnold接受那次採訪時,他正處於"企業家模式"。當時他參與了許多創業項目,開拓了許多新業務。我認爲如果你是一個處於重度創新模式的企業家,靈活的時間肯定是有好處的。

我早年做編程的時候也像他一樣忙。基本上一直只做一件事,直到筋疲力盡。然後第二天早上起牀再繼續。我從來沒有一個真正的日程計劃。我只知道我在做什麼。從某種意義上說,這和沒有時間表是一樣的。但是如果你要處理涉及組織運營或者客戶服務的事情時,就會面臨挑戰。這就在於我們是如何看待自己的工作的。如果你工作的一部分是處理大量的電話或者郵件,你需要及時回復,不要讓人等太久。也許有些人能做到立即回復,但是我不知道該怎麼做。

Sriram:有沒有哪一刻你決定改變你的舊系統?是你創辦公司的時候嗎?

Marc:是的,老實說,在2009年創辦公司時我們就馬上開始了。公司的創立只是引起改變行動的一個契機。我們公司的價值觀之一就是尊重與我們合作的人,做到這一點就包括 - 我們絕不會掉鏈子。我們確保回復即時,我們制定了服務等級協議(SLA),能在特定時間段內進行回復。用摩根大通的一句老話來說,"以一流的方式,從事一流的業務"。如果你聯繫我們,你一定會得到回復。我們承諾做什麼,就一定會做。我們有必要爲此建立一種系統。

我認爲,風險投資是非常"貼近實際一線"的工作。投資人不應該想着從日常事務中抽身。你需要真正了解發生了什麼。你必須密切接觸市場上正在發生的事情、了解這些技術、知道這些企業家在幹什麼。而且你必須一直和很多人交流,所以一種更結構化的工作方法十分必要。

Sriram:周一早上或者周日晚上醒來看到自己的日程表時,你會想什麼?

Marc:我在想"上帝,我是有條理的!我有計劃!"。如果沒有這個,我醒來的第一刻就會驚慌失措。

基本上每一件事都記在日程表上。睡覺也在日程表上,自由時間也在日程表上。自由時間很重要,它就像一個釋放壓力的閥門。只要你知道自己有足夠的時間休息,你就可以全力以赴地工作很久。但是我發現如果沒有安排足夠的自由時間,你就會對自己的日程表產生不滿。當我年輕的時候,我真的沒有"關機"的概念。但是,隨着年齡的增長,你的身體就會反抗。而且很明顯,如果你還有一個家庭,只有工作的系統絕不是一個好的選擇。

關於開放式時間和放權的價值

Sriram:我覺得你的日程表中很有意思的一點就是分配了很多的開放式時間。我們經常談到世界上一些最有趣、最有影響力的人往往擁有大把的開放時間。這和企業高管從早上8點到晚上7點以30分鍾爲單位安排的時間表完全相反。

Marc:我們都和時間表被N件事情排滿的高管合作過。對於這樣的高管,你往往會發現這三點。

1. 他們從來沒有時間去真正地思考。而事實證明思考是一件非常重要的事。

2. 他們很難適應環境的變化。在風險投資這一行業中,你會遇到很多問題,需要處理很多緊急情況。就像那些經典的電影場景,當遇到巨大的危機時,有人向他們的祕書喊道,"取消我的日程安排!"。好吧,如果你的日程表有一定的靈活性,也許你就不需要這樣做了。

3. 你可能已經發現了,被這種日程表"控制"的管理者可能最後只會成爲微觀管理者。你可能已經見過一些這樣的人被工作壓得喘不過氣。好消息是他們對組織中的每件事情都了如指掌。壞消息是他們已經成了工作中的瓶頸。這種情況的極端形式就是,他們的辦公室外總是排着長隊。我就曾和幾個這樣的人一起工作過。等待的隊伍沿着走廊延伸,人們都等着進去見他。他們也是組織的瓶頸。在這樣的組織中工作很令人士氣低落,這基本上與放權的情況相反。

Sriram:與此相關的話題就是放權。對於很多這樣的人來說,放手很難。放權往往是陳詞濫調。說起來容易做起來難。所以,如果你想在日程表上爭取一些開放式時間,你會怎麼做?你實際上會怎麼表達,"我不打算這樣做","我會說不",還是"我打算讓別人做這件事"?

Marc:我管理的方式就是,我不直接管理任何人。

Sriram:對我來說,你是一個不同尋常的對話對象,因爲你不是那種管理着大型組織的傳統CEO。

Marc:沒錯。所以這必然會有所不同,至少在某種程度上是不同的。我沒有傳統CEO那些一對一處理各種事務的壓力,也不承擔所有的管理責任。我參與了公司的大量管理工作,但這些都是我們在內部會議上討論的內容。然後我們選擇優秀的人才來管理這些團隊。在某些時候,我們都需要做的就是弄清楚哪些事是不用做的,能委托給他人來做的。

Sriram:現在我們正好來聊一聊你發給我的這張截圖。每位高管都必須有自己的check-in系統。你的時間有限,而且有一堆關心的項目都需要你去關注。那你所使用的系統是什麼樣的?

Marc:所以,簡單來說,有兩類項目情況。Apple有一個叫做直接負責人(D.R.I.; directly responsible individual)的概念。我對於任何一個項目,都會試着確定DRI,誰是負責項目交付的人。如果是我,那麼項目完成後就會出現在我的日程表上。如果它沒有出現在日程表上,就表示它還沒有完成。每週的check in是針對其他人負責的所有項目。舉個例子,你可能有一家公司在籌集資金或進行一筆大交易。我不一定要每天追問企業家或CEO,但至少要經常了解最新的情況,我不希望我對事情的發展一無所知。

關於目標和系統

Sriram:我想再跳脫出來討論。談談時間跨度長一點的日程,比如以年爲單位。是否有一周你會在山頂上冥想,然後說"好吧,今年我需要花更多時間與創始人呆在一起",或者"今年我需要花更多時間閱讀科學論文"或者類似的計劃。還有個相關的問題是,你是如何將你的目標和公司的目標,與你花費時間和精力的方式聯繫起來的?有這樣一個山頂嗎?

Marc:沒有該死的山頂!讓我遠離山頂,遠離蚊子。沒有,這些都沒有。所以事情是這樣的。第一,每六個月左右,我都會感到不知所措,覺得一切都不在我的掌握之中。所以大約每六個月,我都會坐下來自省。也就是跟自己說"好吧,你有個很棒的系統,但它超負荷了",或者"你對太多事情說'是',你參與了太多事情"。

你必須要提升自我,要搞清什麼是重要的。我通常會花一個小時來復盤我一直在做的事,基本上就是確定"是"與"否"的閾值,我試着每