乐高与Web3:公司与社区的共生之路

Web3领域的从业者对乐高都不陌生。我们经常将DeFi比作金融乐高,DAO比作组织乐高,未来可能还会出现各种垂直领域的"乐高"类比。这种比喻之所以广受欢迎,是因为Web3产品常常能够相互组合,很像乐高积木的创意拼搭。

然而,可组合性并非乐高给我们的唯一启示。我们往往忽视了一个事实:单凭可组合性是不够的,创新不会凭空产生;一个开放包容的社区对于激发创新至关重要。

在公司与社区相互支持的推动下,乐高在过去20年从濒临破产重新崛起,成长为全球玩具行业的领军者。这个案例展示了积极的社区参与的重要性,也为如何实现这一目标提供了借鉴。乐高的经验不仅值得传统企业学习,对Web3世界也有重要启发。

半推半就 - 与社区的首次亲密接触

自1932年创立以来,乐高一直是玩具市场的主要玩家。但到了90年代,随着游戏机、音乐播放器等科技产品兴起,儿童对乐高积木玩具的兴趣逐渐减弱。销售额不断下滑,1998财年乐高首次出现亏损。

面对这种颓势,乐高也曾努力扭转。为重新吸引孩子们的注意力,乐高研发部门在90年代末开发了多款新产品,其中包括一款名为"头脑风暴"的套装。该套装包含机器人控制器、电机、传感器、大量积木以及编程软件。虽然最初面向中高龄儿童,但乐高很快发现70%的销量来自成年人购买自用。

事态很快失控。一名斯坦福大学学生成功反编译了头脑风暴软件,几周内,全球各地的黑客纷纷破解该工具包,创造出比原版更复杂的程序,让爱好者们可以充分发挥创造力。

历来封闭且自负的乐高公司对社区的破解举动感到紧张,法务部计划采取法律行动。但经过长时间讨论,乐高最终放弃诉讼,选择与社区合作。为培育这个社区,乐高建立了官方论坛,并在头脑风暴的最终用户许可协议中添加了"破解权"条款。

结果非常理想。无论是乐高官方论坛还是社区自建网站都十分活跃,全球粉丝建立了数百个网页展示新发明并提供教程。出版社开始出版乐高机器人编程书籍,一些初创公司开始生产销售兼容头脑风暴的传感器和其他硬件,社区成员也开始组织机器人大赛。几乎一夜之间,头脑风暴周围形成了一个完整的生态系统。社区生态的支持又吸引了大量新用户,导致产品脱销,圣诞节前就断货。乐高第一次体会到了社区参与的力量。

全面拥抱 - 社区成为核心战略

尽管头脑风暴获得了社区支持,但乐高老一代管理层对这一产品及其社区仍缺乏足够热情。2001年,头脑风暴团队被解散,产品停止更新。

2004年,濒临破产的乐高任命Jørgen Vig Knudstorp为新CEO,这给了公司一个重新思考战略的机会,尤其是重新审视公司与社区关系的价值。新CEO很快得出结论 - 要全面拥抱社区。

"我们认为创新将源于与社区的对话。"Jørgen Vig Knudstorp说道。

虽然头脑风暴产品已停产,但社区热情不减。头脑风暴比赛的参与者从最初的数千人增长到2004年的5万人。新CEO决定重启这一系列产品,并邀请社区中最活跃的支持者共同创造。

乐高最终从社区中选出四位最热情的精英用户参与共同创作,2006年新版头脑风暴发布,取得了巨大成功。这就是经典的头脑风暴NXT系列。

销量增长并非唯一收益,乐高从此深信社区的力量,并导致公司战略大转向。从最初的四人精英小组参与设计开始,乐高开始构建一个金字塔体系,根据对产品的贡献将社区爱好者分为不同层级。社区参与也从头脑风暴套装拓展到更多产品,如经典的火车系列改造。

2006年,一位名叫塔克的建筑设计师用乐高积木搭建了芝加哥地标西尔斯大厦,引起社区关注。乐高注意到这一动态后,与塔克达成实验性合作,提供积木和品牌授权,由塔克创造并销售1250套西尔斯大厦套装。塔克夫妇在车库完成生产并交付到芝加哥当地纪念品商店,仅10天就售出一半。

试验获得初步成功后,乐高扩大实验规模,内部组建临时小组完成包装设计、组织生产等工作,生产4000套试验品送到更多纪念品商店,结果依然迅速售罄。最终这个套装成为乐高正式产品,并很快发展为一个系列 - 乐高建筑系列。

从西尔斯大厦开始,乐高建筑系列拓展出数十个广受欢迎的产品,不仅实现巨额销售,还吸引了大量此前从不购买乐高玩具的用户。由于这个系列定位高端,看起来更像艺术品而非儿童玩具,也让乐高产品成功进入高端零售渠道。

随着与社区关系日益密切,乐高建立了更完善的社区支持体系:

乐高大使网络:每个认证的乐高社区都有一位大使名额,获得直接与公司沟通的渠道,并与全球其他大使建立联系,促进社区与乐高之间的积极互动。

乐高认证专家:最专业的乐高玩家企业家,将对乐高积木的热情转化为自身业务的一部分,并与乐高合作促进品牌生态。

乐高创意:原创设计社区,鼓励用户交流合作,分享评价彼此的设计。获得高支持度的设计可能被生产为正式乐高产品。设计者不仅获得社区荣誉,还可获得1%销售额作为版税。

乐高世界建设:在线创意平台,允许乐高粉丝、内容创作者和故事发烧友合作构建全新的乐高世界。用户可创建原创乐高世界,设计角色、情节和环境,也可参与他人创建的乐高世界,共同讨论、修改和改进。优秀作品将被纳入官方产品系列,甚至开发成动画、电影、电视剧等内容形式。

BrickLink:买卖乐高产品的市场,提供分享技巧和设计的社区空间。还提供名为"Studio"的免费软件用于设计数字乐高模型。2019年被乐高收购,现在是创新和协作的重要枢纽。

相信社区,分享权力

大多数公司实际上并没有真正的社区,他们口中的"社区"往往指的是购买产品的消费者。真正的社区是一群有共同兴趣、目标或价值观的人,他们在特定空间内相互联系、互动和交流。单纯的用户或消费者群体并不构成社区。

建立消费者群体和建立社区的方式和目标也不同。前者追求扩大规模以增加销售,而社区的首要目标是在成员间产生更紧密的连接和更多有意义的互动。没有这些,再大的社区也难以产生实质价值。

乐高社区成功的关键在于:

1. 乐高的产品和品牌文化受到全球众多玩家的广泛喜爱。

2. 乐高积木出色的互操作性为创意组合提供了更好的支持。

3. 乐高形成了尊重、支持和与社区分享权力的文化,并通过一系列项目很好地执行。

当社区被有效激活,就有机会产生社区驱动的创新和采用,这模糊了生产者和消费者的界限。消费者不再只是消费者,他们变成了生产者,参与到富有想象力的、非传统的生产工作中,形成双赢局面。

消费者同时也变成了拥有者。虽然乐高并未给消费者提供真正的所有权,但至少让社区在心理上觉得自己拥有乐高这个品牌。心理所有权和真正的所有权同等重要。在Web3世界中,绝大多数项目都未能建立起有效的社区,这是因为这些项目没能成功吸引到有认同感的成员,并建立心理所有权。在这种情况下,所有参与者都是投资者或投机者,无论价格涨跌,他们都会离开。赚了就止盈,找下一个;亏了就止损,拉维权群。

在社区支持下,乐高的整个商业生态被根本改变。从2004年开始,乐高逐渐走出困境,并保持高速增长,现已成为世界最大的玩具公司。2022年是乐高90周年,这一年乐高销售额再创新高,已是2004年的近11倍。

当然也存在问题,社区和公司的利益并不总是一致的。大多数社区成员对参与创造感兴趣,但对帮助企业销售没有好感。在高度活跃和相互连接的社区中,企业的控制权会逐渐减弱,当公司理念与社区理念产生冲突时,有时会挑战公司的管理权威。但这正是共生系统的意义所在,相互输入,相互支持。一个自主的活跃社区才是真正的社区,才是与公司对等的另一方。如果一切都听公司的,那社区就与一个部门没有区别了。

然而,在当今商业世界中,大多数品牌对社区仍然陌生。他们拥有数以千万计的消费者,却不知如何构建社区、更不知如何与社区分享权力并让社区真正参与创造。不过我们也看到了一个积极趋势,通过Web3技术支持的新场景,很多品牌正勇敢地迈出第一步。

Web3技术助力企业和社区共生

乐高社区的故事对大多数Web3从业者来说可能很陌生。但从某种角度看,我们又对这样的故事无比熟悉。

乐高通过开放的文化和人们对品牌的热爱成功凝聚了社区。乐高鼓励和培育社区,创造更好的联系和互动。乐高开发了多种机制来鼓励创造力和奖励创造者。乐高玩具的高度标准化和互操作性为便捷的社区创新提供了基础。深入研究乐高社区,我们还可以找到DAO的踪迹,包括讨论、合作、共创、提案和投票,甚至还有创作者版税。

不过在乐高社区中,成员并不真正拥有乐高品牌的控制权。大家提交的各类作品,自己也不掌握数据所有权。从某种程度上说,乐高对社区的支持和权力分享是一种恩赐,可以随时收回。而社区成员中的绝